Tras comentar en la primera parte del post como los skills y características que la iniciación al surf son muy similares a las que se precisan para arrancar con éxito un nuevo proyecto emprendedor, en esta segunda parte seguiremos describiendo algunas habilidades y aptitudes que son necesarias para continuar avanzando y obtener éxito.

-        Sin equilibrio, caerás al mar. El equilibrio es fundamental desde el inicio, pero también en todo el ciclo de vida de un proyecto, una profesión, e incluso en la vida. Encontrar el balance es la base de toda la práctica del surf. Situarte en la tabla, mantenerte de pie, realizar giros. El emprendedor también debe buscar el equilibro en su aspecto profesional y personal. Todos conocemos gente que viven únicamente por y para su empresa, al igual que personas cuya vida gira sólo en torno al surf o cualquier otra actividad, pero en el extremo estas situaciones suelen ser contraproducentes. En el trabajo el emprendedor debe tener determinación para tomar decisiones, liderazgo dando ejemplo de dedicación y entusiasmo, capacidad de persuadir y transmitir pasión sobre el proyecto, y una buena dosis de mano izquierda para tratar a tus colaboradores y a tu equipo. Una mala combinación puede llegar a quemar el proyecto o, peor aún, a las personas. Muchas veces es necesario incorporar las habilidades de otros miembros del equipo para lograr fundamentar un equilibrio estable y sólido.

-        Persistencia: Todo es progresivo, sigue un proceso. Ir hacia la ola, remar y llegar tras sortear olas y olas, esperar, elegir la ola, buscar el equilibrio, remar, notar que la ola te alcanza, levantarse, girar, buscar la pared y la cresta, disfrutar, hasta caer, cubrirte la cabeza por si acaso, recoger la tabla y volver a empezar. Todo es una secuencia necesaria. ¿Cuántas veces el emprendedor ha de readaptar su plan de negocio y su pitch?, ¿ cuántas presentaciones de su idea debe hacer?, ¿a cuántos inversores o clientes debe visitar?, ¿Cuántas iteraciones de producto y servicio debe realizar?, ¿puede dejar de mirar al mercado por un momento?, ¿cuánta investigación debe realizar para identificar potenciales clientes?, ¿puede dejar de llevar la contabilidad durante un mes?. La persistencia es lo que te permitirá avanzar.

-        Paciencia, paciencia, mucha paciencia. Además de la persistencia y el aprendizaje que conlleva el caer y levantarse, la progresión raramente es inmediata. Debes esperar a que llegue la ola correcta y estar muy bien preparado para poder aprovechar cuando te alcanza. Si no estás preparado, inevitablemente la ola te arrollará. El emprendedor sabe que hay que luchar cada día, esperar al momento bueno y estar preparado para cuando llegue la oportunidad. Un día llega el tipping point, todo se ilumina, logras tracción, alcanzas escalabilidad… acabas de surfear una ola alta, grande y fuerte! Sabes que seguirás buscando nuevas olas, volverás a caerte, deberás persistir, tener paciencia y volver a estar 100% preparado para tomar otra buena ola.

-        Cuerpo a prueba de golpes. Especialmente al iniciarte te duelen músculos que desconocías, los brazos apenas puedes levantarlos, las rodillas las tienes doloridas, las costillas parecen que se te hayan abierto. El estiramiento a veces no ha sido suficiente o tu sobreesfuerzo desmedido. Al empezar a emprender sueles recibir varios golpes (dejas de tener un sueldo fijo), descubres problemas que te eran ajenos (contabilidad y finanzas), debes lidiar con nuevos conflictos (recursos humanos), incluso llegando a sufrir lo que se denomina “blackday” (abandonar o no el proyecto). Si logras ejercitarte y fortalecerte, estos dolores irán remitiendo. Pero recuerda que nuevos dolores volverán a surgir cuando tus horizontes sean más lejanos (olas más altas con fondo de coral para el surfista, relación con los inversores en el caso del emprendedor).

-        Analizar para aprender. Por último, el progreso no es sólo fruto de la constancia, sino también de análisis. Debes darte cuenta de que es lo que haces mal, o que algún experto te pueda aconsejar correcciones. Es fundamental el análisis para poder evolucionar. A veces incluso debes de desaprender, dar un paso atrás para luego progresar. Al igual que el surfista, un emprendedor constantemente debe aprender de sus errores para así poder mejorar y lograr sus objetivos.

Ciertamente hay otras habilidades que son necesarias en el desarrollo de un proyecto empresarial, como el trabajo en equipo y la capacidad de liderazgo que no son tan patentes cuando surfeas. Como en mucho aspectos de la vida, el surf y la emprendeduría son estado de la mente. Tanto si eres emprendedor o practicante de surf, espero que tras leer este post hayamos coincidido en señalar algunas de las habilidades clave que se necesitan para triunfar en ambos casos.

En este año que ahora termina he tenido la suerte de poder colaborar con Josep Macía y Elisabet Marill en la conceptualización de su modelo de coaching a través del surf: PsicoTechSurf. La idea que subyace en el proyecto es aprovechar las habilidades que el aprendizaje y la práctica del surf desarrollan, y como estas pueden ser utilizadas en un proceso de coaching para el desarrollo personal y profesional.

En esta primera pate del post me gustaría presentaros una lista de habilidades que se aprenden y valores que se necesitan al iniciarte en la práctica del surf y que pueden ser altamente aplicables para emprendedores de negocio.

-       Aversión al riesgo. Cuando le dices a alguien que te vas a practicar surf, lo primero que suelen pensar es que estás “loco”, que te vas a hacer daño, que es un deporte de riesgo, que con jugar a las palas en la playa ya te entretienes… ¿No dicen lo mismo vuestros amigos cuando les decís que sois emprendedor? ¿No es más sencillo y seguro trabajar en una empresa sin mayor preocupación que hacer tu horario y cumplir tus objetivos? Al igual que el surf, el ser emprendedor últimamente (y de forma bastante errónea) viene rodeado de un halo de “cool”, de ser un aventurero empresarial que se hará millonario con su startup. La realidad es muy distinta de lo que se observa desde fuera. Hay que trabajar duro, con constancia, para poco a poco ganar seguridad, progresar, y finalmente disfrutar.

-       Un buen instructor. Al iniciarte en el surf es aconsejable ir de la mano de un buen maestro. Escuchar las instrucciones y aprender de los mejores te evitará malos hábitos y facilitará tu progreso. Cuando eres emprendedor siempre es mejor disponer de una formación y un conocimiento previo. El factor “innato” no es muy habitual. El instructor te aconsejará la tabla más adecuada, te descubrirá los peligros de las corrientes, cómo leer el mar, las secuencia de olas y mareas, los puntos de seguridad, los beneficios de estirar antes y después, etc. Generalmente existe la idea que el emprendedor se “hace a si mismo” y que no existe ninguna escuela de emprendedores. Esto es cierto, pues el emprendedor es quien vive todo el proceso en primera persona, y aplica su carácter en la asimilación del mismo. Pero si eres emprendedor, un buen coacher o mentor hará la misma función que el instructor, permitiéndote aprender de forma óptima, entender y corregir los errores de manera más eficiente y entender las dinámicas del mercado y estados de evolución del proyecto, intentando, en la medida de lo posible, no variar demasiado el carácter de la propia startup. Incluso los buenos business angels e inversores juegan el papel de instructores avanzados ayudándote a mejorar tu progresión, colaborando con su conocimiento y network en pos del crecimiento del proyecto.

-       Los primeros pasos. La iniciación del surf empieza con una tabla larga (muy larga) y suave. Las olas son mera espuma y el agua apenas te llega al tórax. Ello minimiza el riesgo y te da estabilidad para crecer. Progresivamente vas probando con tablas más duras y cortas, y remando hasta la segunda ola. Este proceso generalmente requiere reaprender algunos trucos y nuevas dosis de persistencia. En la evolución de una startup la analogía es muy similar. Empiezas con una idea o plan de negocio, un prototipo o MVP, un primer cliente, un equipo pequeño, y así sucesivamente vas mejorando el modelo de negocio, vas pivotando el producto, vas ampliando el portfolio y definiendo nuevas líneas de desarrollo, vas logrando nuevas cuentas, y van gestionando más personas y recursos.

-       ¿Recursos propios, inversión de terceros o endeudamiento? Cuando empiezas puedes decidir comprarte el mejor neopreno, la mejor tabla de pincho, e irte a Bali a aprender, o bien empezar poco a poco, en alguna playa cerca de casa, con un amigo que te preste su neopreno y su tabla, o bien decidir por comprarte un traje barato y sin preocuparte que la longboard sea de segunda mano. En el caso del emprendedor podemos empezar fuerte, muy fuerte, pensando en Silicon Valley, levantando fuertes sumas de dinero de terceros, para lograr aprovechar lo antes posible la ventana de oportunidad del mercado y lograr tracción. O bien crecer con recursos propios (lo que se denomina bootstrapping), con inversión de amigos o con pequeñas inyecciones de crédito. En este segundo caso todo toma su tiempo, paso a paso, generando pequeñas ventas iniciales que te permitan autofinanciarte, logrando casos de éxito en el mercado local y progresivamente atacar nuevos mercados. La relación riesgo/beneficio es más elevado en el primer caso, especialmente en startups tecnológicas con un elevado burning ratio, y la velocidad de progreso dependerá a dos factores: la escalabilidad propia del proyecto, y el nivel de persistencia y aguante al dolor (puedes ir a Bali, con el mejor material, y terminar siendo un gran surfista). Si sabes manejar una inversión inicial fuerte, tendrás el éxito asegurado. Si no, el golpe será más duro, y al igual que en el surf, se te pueden quitar las ganas de seguir emprendiendo.

Hasta aquí la primera parte de este post. Espero que haya sido de tu interés. En la próxima entrega seguiré desgranando las habilidades que tanto en el surf como en la emprendeduría son clave para progresar y tener éxito.

Tras la primera parte de este post de LinkedIn vs Facebook, a continuación pasamos a un estudio más detallado de los datos financieros y de explotación, para intentar describir posibles escenarios futuros.

El valor del usuario

Esta es una de las grandes preguntas de cualquier red social. En base a los datos ofrecidos vemos que la monetización de cada hora es casi 20 veces superior en LinkedIn ($1.3 vs $0.062). Pero esto tiene otra lectura: debido a que el tiempo consumido es distinto entre el usuario de LinkedIn (menos de 20 minutos al mes) y el de Facebook (algo más de 6 horas mensuales) el valor que cada red genera de sus usuarios es bastante similar: $0.39 en el caso de LinkedIn y $0.38 en el caso de Facebook. La diferencia es que LinkedIn obtiene el valor por la información que los miembros han introducido en la plataforma (y que luego monetiza con sus servicios para recruiters), mientras que Facebook es fruto de los anuncios que se muestran (a más tiempo, más displays).

Analizando los datos…

Para empezar, es fácil observar que el crecimiento de LinkedIn es más estable: ha ido aumentando su cifra de negocio en 103% de 2009 a 2010, y de 115% de 2010 a 2011. Por su parte Facebook ha pasado de un fuerte incremento de 154% de 2009 a 2010, y una aparente ralentización con “únicamente” un incremento del 88% entre 2010 y 2011.

Escarbando un poco más en los 10-K, observamos que LinkedIn muestra un mejor margen bruto (85% vs 76%), pero su margen sobre el EBITDA es mucho peor que Facebook (12.9% vs 52.8% respectivamente). LinkedIn ha disminuido su beneficio un 23% debido a un mayor incremento de los costes. La rentabilidad de Facebook (promedio de 29% de margen sobre las ventas en los últimos 3 años) es mucho mayor que LinkedIn (únicamente del 2% en 2011, y del 6% del 2010). De esta manera observamos que la rentabilidad sobre las ventas de los empleados de Facebook es de 5 veces superior al del empleado de LinkedIn, y de casi 60 veces sobre los beneficios.

Una posible explicación es la reinversión en ventas y marketing, siendo mucho más elevada en LinkedIn, destinando el 33% de sus ingresos totales, frente al 15% de Facebook (cabe señalar que Google reinvierte en marketing y comercial el 12%). Además, LinkedIn destina el 25% de su facturación a desarrollo de producto ($132M), mientras que Facebook “sólo” aplica el 10% a I+D ($388M).

Ambas muestran ratios positivos de capacidad de endeudameinto (sus current y quick ratios son muy buenos), pero Facebook tienen mucho más músculo que LinkedIn, y financieramente una mayor capacidad de reacción a pesar de su tamaño. A pesar de ello, ambas se enfrentan a distintos retos, y con distintas estrategias.

Con todo ello, la valoración para los inversores a priori hace que Facebook sea mucho más atractiva. En base al valor en bolsa, el mercado valora al usuario de Facebook en casi 78$, mientras que al usuario de LinkedIn en $66.

¿El Futuro?

Los últimos resultados de Facebook publicados a finales de Julio, aún superando levemente las expectativas de ingresos, no ha transmitido solidez suficiente a los inversores, desembocando en una caída del 16% de su valor en bolsa.

El mundo de la movilidad será el gran campo de batalla para Facebook, y donde deberán destinar parte de su “músculo” financiero. Por ahora ya han anunciado líneas de actuación en el mundo móvil como la mejora de la app y el lanzamiento de un programa para extender su red publicitaria a webs móviles y apps. ¿Sabrá encontrar Facebook la fórmula del éxito en el mundo móvil?, ¿lanzar nuevos servicios basados en LBS? o ¿quizá lanzarse de lleno en desarrollar una plataforma propia como Android o iOS para poder crear un modelo de negocio basado en obtener el 30% de las apps que se desarrollen?…

En el caso de LinkedIn, el efecto del entorno móvil es menor, pues es un servicio más utilizado en un entorno de ordenador, no de movilidad. La fuerte apuesta de LinkedIn por reinvertir en I+D y en marketing un porcentaje que casi triplica al de Facebook. Cabe recordar que el 95% de las grandes empresas que son clientes de LinkedIn, renuevan. El 80% de las pymes también. ¿Es esta apuesta de una clara señal de su mayor visión de futuro, logrando reforzar producto propio y reforzando su posicionamiento en una base de usuarios altamente fiel?

Además de su esfuerzo en consolidar su posición de líder en el sector de RRHH y crear las barreras de salida adecuadas, LinkedIn también debe mejorar aspectos como la posibilidad de explotar mejor su publicidad (actualmente sólo disponible para anuncios en inglés).

Será cuestión de tiempo, incluyendo la posibilidad de que aparezca un nuevo competidor (Google??) o bien que no se pasen de moda y de ver como las innovaciones afectarán a la evolución de las compañías en el mercado. A priori los retos a los que se enfrenta Facebook son mucho más críticos para su futuro que los que debe afrontar una solución más de nicho como LinkedIn. Además, debido a su poderoso músculo, sus movimientos son mucho más fuertes y siempre vendrán envueltos de rumores, críticas, desconfianzas y envidias.

PS I: ¿Os imagináis que Facebook pretenda meterse en la industria de los buscadores y enfrentarse cara a cara con un gigante 20 veces más grande como Google?)

PS II: Ahora las últimas noticias indican que Facebook va a lanzar su propio tablón de anuncios en breve, desplazando aplicaciones como BranchOut o Work4Lbs. Quizá quiere mimetizar el modelo de LinkedIn dados sus buenos resultados. ¿Preferirán los profesionales de recursos humanos consultar tu currículum y ver al lado que música te gusta y las fotos de tu última fiesta?

PS III: Siempre nos quedará Apple, que a $700 la acción tiene un valor de mercado superior a todo el sector minorista de USA… Por encima de los $650B!! y dispone de más cash que toda la Reserva Federal norteamericana.

Todos conocemos las diferencias y similitudes básicas que existen entre Facebook y LinkedIn. La primera es la red social por excelencia, mientras que la segunda puede ser considerada como una herramienta de/para trabajo.

En esta primera parte del post hago una introducción a los modelos de negocio de ambas redes, viendo las diferencias que en un segundo post nos conducirán a un análisis más detallado de sus finanzas y las claves para poder intuir cuál será su futuro.

Vidas paralelas
Empezaremos con algunas curiosidades y similitudes entre ambas redes sociales:

  • Las dos han obtenido tracción en el mismo segmento de “early adopters”. El principal crecimiento de usuarios de LinkedIn es en el grupo de estudiantes y universitarios, que utilizan la herramienta para búsqueda de trabajo. Es el mismo target sobre el que Facebook empezó a crear su comunidad, cuando era una red únicamente de acceso a las 13 universidades de la Ivy League.
  • Ambas empresas apuestan por combinar el crecimiento orgánico con el inorgánico. De esta manera Facebook está en proceso de adquisición de Instagram por $1B, mientras que LinkedIn compró Slideshare hace un par de meses por $118M.
  • Ambas ofrecen APIs gratuitas para los desarrolladores permitiendo la construcción de un ecosistema y de economías en red para crear aplicaciones. Veremos si en el medio plazo, tal y como ha hecho Google con alguna de sus APIs de Maps, ambas empresas asignan un precio para monetizar las queries contra su base de datos.
  • A pesar de que ambas son empresas de Bay Area, las dos operan bajo la jurisdicción de Delaware, con los beneficios fiscales que ello representa.

Modelos de ingresos
LinkedIn basa sus ingresos fundamentalmente en un portfolio de servicios orientados a los reclutadores profesionales y organizaciones de headhunting, con distintos niveles de licencias. Una suscripción anual puede costar más de $8.000. Esta línea de negocio representa el 50% de los ingresos, con un total de $261M en el año 2011. Por otra parte, el 30% ($160M) de sus ingresos provienen de las soluciones de marketing, particularmente por la venta de publicidad. El 20% ($105M) restante proviene de las suscripciones premium de los usuarios finales.

Por su parte, de los más de $3.7B de ingresos generados por Facebook, el 85% proviene de la publicidad, y el 12% de las ventas proviene de la plataforma de gaming de Zynga, quien en 7 meses ha visto como su valor en el Nasdaq se reducía casi a la mitad (de $9.5 a $4.9). Para diversificar y minimizar el riesgo, Facebook ahora pretende potenciar dos grandes líneas:

  1. Su apuesta por el móvil, de donde provienen casi la mitad de sus visitas (45% a finales del 2011), representa 1/3 del tráfico de datos, el usuario consume casi 1 hora más al mes que en la versión web… y de donde no pueden generar ingresos por imposibilidad de mostrar publicidad. Ya ha estado experimentando con Sponsored Stories, pero necesita encontrar modelos alternativos.
  2. Incrementar las capacidades de comercio electrónico ofreciendo una mayor variedad de métodos de pago. Hasta la fecha sólo permitía pagar con su moneda virtual (Facebook credits). Esta línea de ingresos sigue creciendo y actualmente representaba alrededor del 15% de sus ventas totales. Es de esperar que la ampliación de las opciones de e-commerce harán incrementar el peso de esta línea de negocio, pero habrá que ver si sigue aplicando el 30% de comisión en los pagos que se generen en su plataforma.

Salida al parqué
LinkedIn fue la primera en tocar la campana del Nasdaq. Salió un año antes que Facebook. A pesar de ser la primera gran solución de red social cotizando en bolsa, no supo (o no pudo) aprovechar las atractivas expectativas en un momento de crisis. Cabe recordar que en su primer semestre el valor de las acciones se depreció más de un tercio (pasando de $94 a $59). Pero el modelo de negocio de LinkedIn transmitía solidez, era muy consciente de quién era su target y la estrategia a seguir. Los inversores han premiado esta claridad de ideas, y en los últimos 8 meses han empujado el crecimiento de las acciones en un 78%. Dentro del optimismo creciente se estima multiplicar los beneficios del 2012 casi 6 veces hasta situarse entorno a los $70M. A mi entender algo exagerado…

Por su parte, la tan ansiada salida de Facebook sufrió una sobre-expectación y además se vio envuelta en un proceso enturbiado por las acusaciones de esconder información perjudicando al pequeño inversor. Es por todos conocida la evolución en los primeros días, donde su valor se desplomó casi un 33% en las 2 primeras semanas, y actualmente cotiza 20% por debajo de su precio de venta en la IPO. Parece que se ha estabilizado su precio en el último mes, pero aún es pronto para sacar conclusiones sobre la evolución en el corto, medio y largo plazo.

Aquí termina la primera parte de este post. En la segunda entrega analizaremos los datos financieros y de explotación de ambas empresas e intentaremos dibujar líneas futuras de evolución de las dos redes sociales.

En el anterior post empezamos por delimitar lo que se considera impacto de las acciones del social media, lo que conlleva la necesidad de disponer de un objetivo claro y tener presente las limitaciones actuales técnicas y empresariales que debemos afrontar. Ahora toca poner los puntos sobre las íes.

¿Cómo definimos los objetivos?

La definición de los objetivos vendrá fuertemente marcada por el tipo de empresa. No es lo mismo una marca de gran consumo tradicional, una empresa de tecnología B2B, o una marca aspiracional de lujo. No todos persiguen vender. Con los blogs muchos pretenden posicionarse como líder de opinión, algunas empresas pretenden mejorar el servicio al cliente y generar comunidad vía foros de discusión, otros utilizan redes profesionales para contactar con posibles inversores, otros han creado canales dedicados de Twitter para gestionar incidencias, otros están presentes en varios medios para reforzar su posicionamiento en la mente de los usuarios, etc…

En el fondo, todos quieren potenciar el valor de su marca y optimizar la gestión de la relación con el cliente. Estos son los dos activos más importantes de la empresa. No podemos olvidar la generación acciones que permitan recuperar la inversión, pero este objetivo financiero se alcanzará y garantizará en el medio y largo plazo siempre que los otros dos se satisfagan.

Teniendo esto presente, a continuación debemos identificar las implicaciones que las acciones en redes sociales tiene para la organización, pues afectan a varios departamentos de la empresa (ventas, marketing, atención al cliente, servicio postventa, comunicación, etc). Es preciso entender las relaciones, los beneficios y los impactos que puede generar entre las distintas unidades de negocio, para posteriormente definir los objetivos de forma consensuada sumando las distintas ópticas de cada departamento.

La propia declaración de los objetivos y su inherente evolución, permitirá disponer de una estrategia clara de actuación y colaboración, y una guía a seguir mediante la definición y monitorización de los indicadores clave de desempeño (KPI).

Posibles objetivos e indicadores de desempeño

Relación con la comunidad, contemplando parámetros como:

  • Mejora de la eficiencia, ahorro de infraestructuras e inversiones en otros sistemas de atención al cliente
  • Generación de ideas y vías de mejora en base a las sugerencias enviadas por los seguidores
  • Refuerzo del sentimiento de pertenencia a una comunidad

Valor de la marca, medido a través de:

  • Presencia en redes (proactiva vs reactiva), nivel de engagement (positivo y negativo) y poder de viralización de las acciones
  • Encuestas de recuerdo, de reconocimiento, de intención o de preferencia de compra, de asociación de conceptos, etc.
  • Incremento de la presencia en los motores de búsqueda, referencias en otros medios, aumento de tráfico, etc.
  • Capacidad de resolver de forma más eficiente los problemas y gestión de crisis en el ámbito de las relaciones públicas por una mala gestión de las comunidades 2.0 de la marca

Objetivos financieros, debemos definir únicamente ratios que sean directamente atribuibles a las redes sociales, como:

  • Ratios de venta de las promociones vinculadas a acciones vía redes sociales
  • Ratios de conversión publicitaria (CTR, CPA), pipeline comercial, etc.
  • Incremento del gasto promedio de los consumidores y ARPPU
  • Generación de ventas cruzadas, nuevos servicios, acciones de member-get-member, etc.
  • Descenso de devoluciones en productos con reviews de los consumidores

Evolución futura

Estamos en un entorno joven, en desarrollo, donde el escenario y las herramientas pueden cambiar. Aún así nos aventuramos a definir algunas líneas de desarrollo futuras.

A nivel cuantitativo podemos prever:

  • La aparición de nuevas plataformas ¿Quién podría pronosticar hace 2 años el impacto social de Pinterest en sectores como los portales de recetas en Estados Unidos?
  • La proliferación de herramientas de terceros que exploten (vía las APIs de las plataformas) nuevas formas de tratar y de explorar las relaciones entre los datos, generando nuevos ratios.
  • El incremento de ratios comerciales por la necesidad inherentes de monetización de las redes actuales y que permitirán conocer el impacto de acciones comerciales, publicitarias o promocionales en ventas, recomendaciones, etc.
  • La creación de nuevos ratios que permitan medir con mayor exactitud la realidad social 2.0, como el nivel real de engagement y su conversión en el mundo offline, capacidades de geolocalización, gestión multicanal de las relación con el cliente y el seguidor,
  • La popularización de metodologías de análisis y de experimentación más completas de media marketing mix, y que actualmente sólo están al alcance de las grandes corporaciones.

Sin embargo, la capacidad de internet de registrar todas las actividades en los logs seguirá sin permitir auditar conceptos como “branding”, “relaciones públicas”, “asociación de valores”, los cuales deberán medirse con análisis subjetivos y cualitativos como encuestas a usuarios. A pesar de ello, el avance en nuevas analíticas cuantitativas permitirá actuar de forma óptima. Por ejemplo, monitorizando en el corto plazo el efecto en las redes sociales de una acción de comunicación (sea offline y/u online), y aprender rápidamente las mejores prácticas para poder reaccionar de forma eficiente.

Recomendaciones finales

El simple valor de un “like” o de un “follower” es cero. El valor residirá en lo que tu empresa puede hacer con sus seguidores. Y esto debes tenerlo claro en los objetivos a alcanzar en el corto, medio y largo plazo, junto con los posibles indicadores de desempeño. Todo ello permitirá a tu empresa dimensionar el impacto de las acciones 2.0, y poder determinar el esfuerzo y los recursos adecuados para garantizar la rentabilidad en este nuevo universo.

Todos los responsables de marketing y de negocio llevan tiempo intentando definir modelos que permitan asignar un valor financiero a métricas no financieras como los likes, los followers, los retweets, los comentarios en un blog, o los reviews positivos en los productos de una empresa. Incluso en el lado de los proveedores hemos visto empresas que cobran por “posts” publicados, “tweets” emitidos o “likes” obtenidos, sin ninguna vinculación a objetivos o a una clara generación de valor para la empresa cliente.

No existe la fórmula secreta. Nadie la sabe. Ya indicamos en anteriores posts que el capitalización en bolsa de un usuario de LinkedIn es totalmente distinto a uno de Facebook. En estos dos posts intentaré dar algunas de las claves para valorar el impacto de las acciones de social media.

Consideración previa: El huevo o la gallina

Para situar la discusión, debemos empezar por preguntarnos: ¿El fan comprará más porque es seguidor de una marca en las redes sociales, o se hizo seguidor porque ya era usuario comprador de dicha marca?  ¿Fue antes el huevo o la gallina?

En la mayoría de las veces la empresa ya posee compradores que posteriormente empezaron a utilizar las redes sociales para seguir a sus marcas. En este caso, el consumidor ya tenía un valor como cliente, y su afinidad a la marca no era el resultado de ser fan en Facebook, suscriptor al blog de la empresa o follower en twitter. En este primer supuesto, la rentabilidad de las acciones 2.0 queda más diluida al provenir de una herencia multicanal previa y un valor ya creado del ciclo de vida del cliente.

En nuestra experiencia creando comunidades desde cero en base a una afición, no directamente a una “marca”, observamos como también era posible generar afinidad en un producto completamente nuevo. Y ello se ha traducido en una relación directa entre el número de fans y los ingresos (mayor promedio de ventas por usuario, extensión del ciclo de vida del cliente, etc.) En este segundo caso, la rentabilidad de los medios sociales es mucho mayor y directa (un único canal), siendo casi 100% imputable a los resultados obtenidos.

Ya sea el huevo o la gallina, nuestra intuición, experiencia, y los diversos estudios realizados, nos permiten afirmar que los seguidores de una marca tienen mayor tendencia a comprar productos de esa marca, y con una intención de abogar por la marca muy superior al de un “no fan”. Es por ello que para cualquier responsable de marketing resulte tentador pensar que ante todo debo conseguir más seguidores, generando un efecto de refuerzo de la comunidad, la fidelidad, la prescripción y la generación de nuevas ventas.

Pero la pregunta sigue siendo la misma: ¿Es posible medir el rendimiento de las acciones social media?

Limitaciones actuales: técnicas y conceptuales

Podemos clasificar las problemáticas actuales en, por una parte, aspectos técnicos propios de las herramientas 2.0, y por otra parte, en aspectos arraigados en la cultura de la empresa.

Técnicamente, las herramientas actuales

  • miden aspectos propios de la actividad (clicks, likes, shares, tweets, hashtags,…), con una aplicación al muy corto plazo y enfocadas a monitorizar la evolución y actividad de la cuenta, ofreciendo datos socio-demográficos sobre procedencia de clicks, la interacción con los contenidos y la viralización de la experiencia.
  • fruto de la aparente similitud por convivir en el mismo medio, existe la tendencia de aplicar ratios propios de sistemas de analíticas online más avanzadas y aceptadas, como el CTR o el CPC propios de los medios de publicidad online como Google Adwords, a los nuevos medios 2.0 (excepto para la plataforma de Facebook Ads). Ello puede llevar a errores al atribuir resultados y posteriores inversiones en los distintos canales.

Por otra parte, las principales barreras empresariales son de tres tipos:

  • Visión del efecto de las redes sociales diluida en la organización, y de los posibles beneficios que se pueden obtener. Algunos no lo ven como necesario y son totalmente reactivos, mientras otros lo consideran imprescindible y quieren mayor proactividad.
  • Cultura basada en los datos, y particularmente, en las conversiones y ROI. Problema que se ve reforzado por las propias limitaciones de los actuales ratios y la dificultad de medir aspectos subjetivos.
  • Falta de una visión centrada en el cliente y en establecer mecanismos de comunicación bidireccional, muchas veces requiriendo un cambio en el trato y la relación con el usuario.

Lo primero es tener un objetivo claro

El valor inherente del fan no depende del número de likes, posts en el blog, tweets y retweets, si no de lo que la marca puede hacer con dicho fan o seguidor. Para ello es fundamental tener un objetivo claro, y que no se limite únicamente a ser un simple recuento de “likes”, “hashtags”, “retweets”, “comentarios en un post”, o “pins” en Pinterest.

Posiblemente la sea pensar en términos de ROO (Return On Objectives) midiendo la capacidad de lograr objetivos más globales y no de ROI (Return On Investment) con una visión meramente de resultados financieros. Esta visión también es aplicable al hablar de objetivos a corto plazo con un retorno de la inversión directo, pero que pueden estar erosionando el valor de la marca en el medio y largo plazo.

Hasta aquí la primera parte de este post. En la siguiente definiremos posibles objetivos e indicadores, así como la evolución futura que podemos esperar en la medición del impacto de las redes sociales.

El pasado 23 de Febrero, Barcelona Activa me invitó como experto de internacionalización en Silicon Valley a participar como mentor en un foro dirigido a empresas interesadas en salir al exterior. Dentro del evento habían expertos de distintos mercados como Brasil y China, así como organismos públicos como el ICEX y la Cambra de Comerç de Barcelona. Aquí os paso un breve video (en catalán) del acto:

Durante el evento tuve la oportunidad de atender a una decena de empresas y emprendedores, no todos vinculados con el mundo de la tecnología, ni con intención prioritaria de atacar el mercado estadounidense, pero sí con un marcado interés (o desesperación por la recesión que sufre el mercado nacional) en conocer las distintas vías de acceso a un mercado internacional.

Fueron empresas de distintos sectores (servicios online, productos de gran consumo, agencias, exportación de producto nacional, etc.), pero intentando resumir las recomendaciones que les pude ofrecer, serían: “analizar”, “pensar” y “ejecutar”, pero siempre en este orden. A modo más detallado, éstas serían las pautas:

1) Antes de dar el salto, debes conocer MUY BIEN tus fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas de acceder a un nuevo mercado. Esta fase de análisis es imprescindible. Soñar es posible, ¡cierto!, pero mejor si lo hacemos después de hacer este ejercicio de estudio. Instituciones como ICEX ofrecen expediciones comerciales a distintos mercados, y pueden ser una buena vía para palpar in situ la casuística de cada región. También es recomendable hablar directamente con empresas y personas que han dado el salto, tanto si han tenido éxito como si han fracasado; e incluso de sectores distintos al de la empresa, así como hablar con asesores que te permitan calibrar mejor los posibles procesos legales y mercantiles.

2) Una vez dimensionado el atractivo y capacidad del salto, es el momento de definir una estrategia clara de acceso, contemplando las posibilidades, de menos arriesgadas a más venturosas: ¿Entrar a través de un partner distribuidor que conozca el mercado y ya tenga establecido los canales de comercialización? ¿Contratar una empresa de acompañamiento que me facilite el aterrizaje y me permita adquirir habilidades de negocio propias de la región? ¿Abrir una delegación en la nueva región, formada por personal (responsable de desarrollo de negocio y/o director de ventas) contratado allí? ¿Buscar financiación que me dote de capacidad para poder llevar a cabo inversiones en el extranjero? ¿Irme directamente y probar la aventura? ¿Hablo el idioma de la región?

3) Todo lo anterior debe ejecutarse en base al roadmap estratégico dibujado previamente. En este tercer estadio las empresas deben tener presente cuestiones como: ¿Hasta que nivel de decisión estoy dispuesto a delegar en el nuevo mercado? ¿Hace falta adaptar mi producto, mi servicio, mi estructura de precios? ¿La localización de la comunicación está siendo efectiva? ¿Están funcionando los canales de distribución? ¿Cómo va el pipeline comercial? ¿Se alcanzan los hitos establecidos? ¿Qué planes contingentes tengo y cuándo debo desplegarlos? ¿Existen algunas sinergias o problemas similares entre las regiones donde estoy presente? Como regla de oro recomendamos firmemente que la monitorización y el seguimiento en los nuevos mercados se realice con una persistencia diaria total, especialmente en los primeros seis meses.

Último consejo: Evitar el “Escalation of Commitment”, concepto que hace unos años me explicó el profesor Adam Galinsky: la apuesta personal puede acarrear un despilfarro irracional y desmesurado. Aunque sea un sueño salir al exterior, si un mercado no funciona, debe llegar un momento en el que decidas cerrar la delegación.

Mi experiencia vivida en primera persona me permite poder ser pragmático al plantear una estrategia de internacionalización, especialmente para empresas de carácter tecnológico y con una idea de establecerse en Silicon Valley. Lo he disfrutado y lo he sufrido. Por eso es importante no generar expectativas injustificadas a empresas que quieren dar el salto. Es posible, pero hay que sabe hacerlo.

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