Google


The increase of internet availability and the level of smartphone adoption, together with the improvement of usability, and the spread of apps, contextual data, and services offered on-the-go are the main factors that are defining the rise of Location Based-Services (LBS).

LBS groups a set of approaches and applications (i.e. Augmented Reality apps such asLayar, real time check in with FourSquare, venue reviews as in Yelp, social get-together as in Facebook Places, and so on) that leverages the ubiquity of internet connection with the contextual needs of the user. Wherever the users (and smartphones) are, there is a business opportunity…

…but what does the user get from a business LBS app?
We can depict the following main benefits for the user:
• Obtain reviews and recommendations from other users before making a decision (i.e. search for a Chinese restaurant near a place)
• Get promotional prizes and discounts for a product or service (i.e. individual or social e-coupons valid for a limited time or location)
• Reach “social recognition” among other users, even in a competitive way, with potential business benefits (i.e. becoming a FourSquare mayor)

Interesting… but how can companies take advantage of LBS?
So far, the pioneering companies who are experimenting with these technologies are focusing their goals on:
• Branding: To create an appealing, fun, and entertaining mobile experience that engages the user while empowering brand values and positioning.
• Loyalty: To offer an innovative and worthy channel of customer service and interaction between the company and their users, as well as among users.
• Attraction: To present an interesting proposal for potential users, and also, utilizing the social viral effect to spread current customer experiences to reach similar targets.

Ok, that sounds too much like “marketing”… what does it mean in terms of real business?
This is a new method and companies are learning. Currently these goals have been monetized through different business models:
• Adverting: To display contextual and worthy ads in the user´s phone and get paid applying a “traditional” PPC model.
• Couponing: To offer a discount (i.e. using a QR code or grouping users) to boost demand on the spot and sell inventory.
• In-store walk-in: Drive traffic promoting your products by turning mobile visits into real visits and convert them into customers.
• Pay per use: Even the most common service has either a free or freemium model, some companies (i.e. media) are charging for the app download.

Moreover, the inherent capabilities of measuring every movement, click, and action will help the companies to obtain a new and powerful user profile with real time analytics, user tracks, level of engagement, and a social graph. To unveil, learn, and understand this data will be the building blocks for marketers’ success.

Bear in mind that the next 1 billion online users will access the internet using their mobile devices. LBS will turn this huge potential into real and worthy business opportunities. This will be the biggest lab to create the next killer apps!

Article posted on April 18th, 2011 at Tetuan Valley

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Lo último de Google (bueno, aun está en beta): GMail Motion!

 

Por cierto, feliz April Fools’ Day (o Dia de los Inocentes en US 🙂

En algún comentario previo he mencionado la figura del profesor Michael Cusumano. Sin duda para mi es una de los autores mas destacados en temas de estrategia empresarial e innovacion de las ultimas décadas. Precisamente en este post quería hablaros un poco de su ultima obra “Staying Power: Six Enduring Principles for Managing Strategy and Innovation in an Uncertain World”, publicada el pasado Octubre.


Staying Power: Six Enduring Principles for Managing Strategy and Innovation in an Uncertain WorldEsta nueva obra es fruto de sus tres décadas de investigación académica, sus anteriores libros en estrategia e innovación y de su experiencia profesional analizando y asesorando más de un centenar de reconocidas empresas. La cuestión que ahora Prof. Cusumano se plantea resolver es como las empresas pueden garantizar el éxito sostenible en el largo plazo en un entorno marcado por la incertidumbre, más allá de las oscilaciones cíclicas e inevitables en el corto plazo.

Para ello define 6 principios de gestión estratégica y de innovación que deben tener en cuenta las empresas:

  1. Plataforma, no productos
  2. Servicios, no Productos (y plataformas)
  3. Capacidades, no Estrategias
  4. Tirar, no Empujar
  5. Foco, no Escala
  6. Flexibilidad, no Eficiencia

Como podéis observar, podemos destacar que las dos primeras (Plataforma y Servicio) son más propias de una estrategia de desarrollo de negocio, una visión de ecosistema (similar a la de David Siegel) y propuesta de valor empresarial. Mientras que las cuatro siguientes son principios más “clásicos” o “establecidos” en distintos sectores. Hablamos de relativas a capacidades de la organización, habilidades, y su agilidad para reaccionar ante el cambio.

En este post quería hablar de los 2 principios relacionados con la importancia de las plataformas que ya he tratado en anteriores post. Cusumano define una plataforma como aquel conjunto de tecnologías, componente y servicios que son utilizados por más de una empresa, y cuyo valor aumenta geográficamente a medida que incrementa el número de usuarios y la aparición de nuevos complementos. Aspectos como el efecto network son claves para entender el éxito en la difusión y adopción de dichas plataformas.

Empezar con un producto fuerte y potente ayuda, pero no es suficiente. Los productos como tal están perdiendo su valor competitivo y “comoditizándose”. El cliente quiere innovación. Solo será el ecosistema alrededor de dichos productos y tecnologías el que marcará la senda de éxito o fracaso. De esto se dieron cuenta en Apple, donde disponían de dispositivos innovadores y de gran calidad como el iPod, el iPhone y el iPad, pero en los últimos 4 años se han decidido por vincularlos, rodearlo de servicios y ofrecer un amplio abanico de aplicaciones. Todo ello se refleja en una propuesta de valor aumentado bajo una marcada apuesta de plataforma a través de iTunes y de AppStore.

Michael Cusumano apunta en su libro el modelo WAToM (Winner Take All or Most), que pretende descifrar las claves que definen la participación en el valor generado por la plataforma. Para ello se fundamenta en 3 aspectos, como son:

  1. La existencia de efectos de network muy fuertes: lo que se desarrolla para una plataforma solo es útil para esa plataforma,
  2. Las plataformas son muy similares (sustitutivas) y sin opción a estrategias claras de diferenciación o de nicho, y
  3. Las barreras para los usuarios o desarrolladores en utilizar más de una plataforma (sólo “pueden” elegir una).

Ejemplos históricos como la batalla entre VHS y Betamax, donde a igualdad en la plataforma y un alto coste para el usuario en comprar una opción o la otra, el ganador fue VHS gracias a la potenciación de los efectos en red que JVC llevo a cabo permitiendo una mayor extensión de sus licencias, y por tanto, logrando mas contenidos, mas dispositivos y mas distribución. Cada industria (video consolas, motores de búsqueda, redes sociales, telefonía móvil,…) encaja en este marco de pensamiento y pueden ayudarnos a determinar la evolución futura de cada plataforma.

Entonces ¿Qué sucederá en el mundo de la telefonía móvil? Según el framework WTAoM no habrá un único ganador que monopolice el mercado (como en el caso del VHS) si no que debido a las diferencias y especialización entre los productos (y si además añadimos la guerra en las tablets), y así como la posibilidad de poder disponer de dispositivos de distintas plataformas (el iPhone personal y la Blackberry de la empresa), lo más probable es que se dé una situación de 2 o 3 grandes plataformas.

Para los que os interese, este es el video de la sesión de presentación del libro en la London School of Economics el pasado 7 de enero.

Aquí podeis ver la presentación utilizada en el video anterior

Los 4 siguientes principios están más relacionados con la agilidad y respuesta al cambio en la actual incertidumbre en el mercado. En este sentido las capacidades son más importantes que la estrategia (principio 3) y la flexibilidad en lugar de la eficiencia (principio 6), por ejemplo capacitando de los empleados para desarrollar múltiples tareas en distinta en situaciones, o definir procesos y metodologías flexibles de desarrollo de productos permiten a las empresas poder reaccionar de forma más efectiva a los cambios en el corto plazo. Por otra parte, para poder reconocer y predecir los cambios del entorno podemos utilizar los principios de “Tirar vs Empujar” (principio 4) y de “Foco vs Escala” (principio 5) con los que Prof. Cusumano nos destaca la transición de un modelo de producción orientado a lograr costes bajos y basados en economías de escala a una realidad donde la variedad es más valorado por el cliente que no un precio bajo. Cada relación con el cliente (“customer engagement”) es distinta y debemos crear vínculos directos con el cliente, disponer de modelos para obtener el feedback del público y poder actuar rápidamente ante cambios en el mercado, la competencia y en la demanda.

Desde el estudio que realicé en el 2007 sobre las estrategias para crear y capturar valor del long tail utilizando dispositivos móviles (tal y como reflejé en este post) estamos asistiendo a una continua revolución en el sector. El modelo clásico de ARPU que focalizaba toda la cadena de valor de la industria en los grandes operadores puede verse desplazada por un modelo de aplicaciones basadas en distintas plataformas.

Las conclusiones que en su momento planteé en mi estudio podrían verse amenazadas Double Long Tailcon este cambio de modelo de negocio, pero precisamente las plataformas parecen reforzar las conclusiones alcanzadas y el framework de la doble cola (tal y como muestra la imagen).

La aparición en la primavera del 2008 del AppStore empezaba a dar sentido a la “doble cola”, abriendo la long tail para el consumidor y ofreciendo opciones para desarrolladores. A pesar de su exclusividad inicial con at&t, esta revolución rompió el poder que hasta el momento los operadores tenían para controlar la oferta de aplicaciones y de servicios. Y lógicamente, nada de long tail. Todo pensado para el gran público.

Muchas cosas han pasado desde entonces…

iOS vs Android vs Windows 7 vs RIM
Hoy en día, la merecida posición de liderazgo del AppStore (en número de aplicaciones), su concepción adelantada al resto (en marketing, quien golpea primero, golpea dos veces), la homogeneización del proceso y del dispositivo (iPhone, iPad), el control de la cadena de valor y la calidad del producto ofrecido al usuario final hace que sean el referente. El cambio de estrategia de producto a plataforma, tal y como apunta Michael Cusumano, ha sido todo un éxito. Actualmente la App Store ofrece 350.000 aplicaciones, casi 4 veces más que Android. Ante tal competencia Apple ha recortado el time-to-market en el proceso de certificación de las aplicaciones. Tampoco está exenta de críticas, como la prohibición del iTunes en algunos países del norte de Europa, o la polémica comisión del 30% en el servicio de subscripciones del iPad. Pero la fórmula AppStore + iTunes sigue siendo el modelo referente.

Nielsen - Smartphone OS GrowthEn su momento ya apunté que la armonización y apertura de sistemas operativos con iniciativas como Open Handset Alliance y la atomización de dispositivos más propia de un modelo como el de Android serían apuestas ganadoras en este modelo de doble cola. Android ya ha superado a Symbian y alcanzado a iOS y Blackberry. Gracias al efecto network (casi la mitad de los nuevos smartphones vendidos son Android y el ritmo de crecimiento del numero de aplicaciones es x3 veces mayor que el de iOS) sin duda Android se convertirá en la plataforma con mayor número de aplicaciones para un mayor número de dispositivos distintos.

En un caso particular (más reciente y con muchos recursos) tenemos Windows Phone 7. Resulta curiosa su estrategia de impulsar el desarrollo de aplicaciones desde la propia empresa para poder ofrecer un número adecuado y atractivo de aplicaciones para sus dispositivos. En una adaptación del modelo 70-20-10 de Google, la nueva apuesta de la empresa de Redmond reside en permitir un segundo trabajo al empleado de Microsoft siempre y cuando esta segunda dedicación sea para desarrollar aplicaciones móviles , ofreciéndoles una parte importante de las ventas logradas. Veremos como un modelo que pretende obtener las ventajas de ambos modelos: una empresa con alta experiencia en procesos de certificación e integración (como Apple), junto con una aparente apertura de la plataforma a multitud de dispositivos y fabricantes (como Android).

Por último, RIM y su AppWorld con algo menos de 20.000 aplicaciones parece que se está quedando descolgada de esta batalla en números. Pero cabe señalar que de un mercado estimado de 9 billones de dólares en aplicaciones móviles, 2/3 partes son desarrollos e integraciones para empresa. La fuerte tracción de Blackberry en la arena empresarial hace que sea el principal beneficiado de este mercado.

Actualización
Tras atender a la presentación de Eduardo Fernández (Director General de RIM España) en el WebCongress de Barcelona, cabe señalar la evolución de la empresa canadiense, su fuerte apuesta tras la adquisición de la tecnología QNX (base de su sistema operativo) y su estrategia basada en una mayor potencia de los terminales, mayor grado de APIs y aperturas, ofrecer apps con un ciclo de vida (y de valor) más largo, y una apuesta fuerte por formatos como el flash que permitirán multiplicar el número de desarrolladores y, por ende, de aplicaciones. Fue interesante escuchar la reflexión sobre el giro copernicano que estamos asistiendo en el desarrollo de móvil a web: antes se adaptaba la web vía WAP al móvil (así lo veía yo también en mi análisis del 2007), mientras que ahora se desarrolla la app para su futura extensión y adaptación a otros dispositivos más allá del móvil (TV, laptop, tablet, coche,…).

¿Que pasará con los operadores?
Hasta la fecha los operadores solo se limitaban garantizar el valor de los clientes por un tiempo mínimo de contrato (con penalización de salida), ofrecer puntuales exclusivas con Apple en lanzamiento de productos, y a ofrecer su tienda de aplicaciones ya terminadas, como at&t AppCenter, Verizone MediaStore, WoStore de China Unicom, Vodafone 360, etc. Actualmente el 97% de los contenidos y servicios consumidos en el móvil son pagados por el usuario (solo el 3% es patrocinado con publicidad, al contrario que sucede en internet). Esto permite a los operadores seguir manteniendo una posición muy fuerte de control del ARPU y que no dicho poder no se esté diluyendo en el medio plazo.

A pesar de ello, observamos que todos los carriers se han visto obligados a ir con el máximo número de plataformas posibles, con un cierto riesgo de convertirse en un commodity (con una creciente convergencia en precios) y donde el valor se transfiera a la plataforma. Ante tal situación algunos operadores se plantean entrar en esta nueva batalla. Creo que la primera fue NTT, pero hace poco Telefónica lanzó su propia plataforma BlueVia para capturar parte del valor generado en esta parte de la cadena, con la promesa de ofrecer más ingresos a los desarrolladores por la descarga, por el trafico e incluso por la publicidad.

¿Qué pasará con los fabricantes?
Nokia ha abandonado Symbian y ha apostado por Windows, Samsung, HTC, LG, Sony Ericsson y Motorola (miembros del Open Handset Alliance) muestran una apuesta de apertura y colaboración con Windows y Android, mientras RIM y Apple siguen con la formula de fabricación de dispositivo + desarrollo de sistema operativo propio. El grado de commoditización en esta industria será cada vez mayor, y se buscaran nuevos dispositivos y modos de uso (especialmente las tablets y home entretainment)… Bueno, y mientras todos seguirán con sus disputas de todos contra todos.

¿Qué pasará con Google?
Propietario de Android, miembro impulsor del Open Handset Alliance, posición dominante en aplicaciones como mapas y servicios de publicidad (la publicidad móvil alcanzó casi los 9 billones de dólares en 2010), posibles acuerdos con plataformas de LBS, e incluso proveedor de servicio de telefonía en US. Google cubre toda la cadena, excepto la fabricación de dispositivos. Por cierto… ¿y Facebook? la aplicación más utilizada en los smartphones (a la par con el uso de la voz) ¿se convertirá en una nueva plataforma?

Hasta la fecha hemos visto crecer (iOS, Android), reinventarse (Windows, Blackberry) y desaparecer (OVI, MeeGo) distintas plataformas. Este será el gran campo de batalla de un mercado con unas expectativas que parecen descomunales. Según Tomi Ahonen y Alan Moore solo el 15% de los usuarios de móvil se han descargado una aplicación representando un mercado valorado en 3 billón de dólares y únicamente el 1% de la facturación relativa a tráfico de datos móviles…

Y no olvidemos la extensión de esta batalla al mercado de las tablets… Esto no ha hecho más que empezar

Hoy leía una interesante noticia sobre un grupo de estudiantes de ingeniería de la Universidad de Washington que han desarrollado una aplicación basada en Kinect para realizar operaciones quirúrgicas asistidas por robots. Sé que en el MARLab del SRI están desarrollando soluciones mucho más evolucionadas (con un alto presupuesto y científicos de altísimo nivel), pero me ha llamado la atención el poco coste y la rapidez para realizar este  piloto con una tecnología aparentemente dirigida al gran público.

Microsoft inicialmente se ha centrado en el mundo de los juegos en su plataforma Xbox, pero ya empieza a mostrar aplicaciones para la gestión de Windows Media Center  sin necesidad de control remoto. En términos de negocio, Kinect vendió más de 400.000 en las primeras 24 horas, 1 millón en los 10 primeros días, y más de 8 millones en los dos primeros meses, superando las cifras de introducción del iPad.

Dentro de esta espiral inicial vimos como Google ofrecía premios a las mejores demos y aplicaciones de código abierto y en Linux para Kinect. E incluso hace unos días aparecía en prensa la noticia que Johnny Chung Lee, desarrollador de Kinect , dejaba Microsoft y se traslada a Mountain View para trabajar en Google,… aunque al parecer el verdadero padre (Alex Kipman) sigue en Redmond.

Minory ReportTras despertar inicialmente el interés de los hackers (en noviembre ya se disponía de drivers “Open Kinect”), es de esperar que el ecosistema de desarrolladores se verá potenciado por la oferta de Microsoft de su kit para desarrolladores (SDK). Además se rumorea la futura comercialización del chip (en open source) que se utiliza en el sensor de Kinect, de manera que podría utilizarse en otros dispositivos.

Este inagotable torrente  de hechos, noticias, rumores y proyectos relacionados con esta nueva tecnología de Microsoft parece indicar que estamos asistiendo al nacimiento de la próxima killer application.

He empezado este post viendo opciones para aplicar Kinect  a la medicina, y que pueden ampliarse a otros campos como la rehabilitación y terapias, pasando por la telemedicina, visitas (y doctores?) virtuales, hasta la formación y entrenamiento, e incluso algunos apuntan practicas psicológicas y neurocognitivas. Pero sin lugar a dudas las capacidades de Kinect para reconocimiento de voz, facial y de movimiento están desatando una oleada de innovaciones entre programadores, ingenieros y creativos que no paran de experimentar mas allá de su inicial aplicación al mundo de los juegos… hasta la Nasa se plantea utilizar el Kinect para videconferencias y conmpartir ficheros en 3D.

Tantos (e importantes) movimientos en el mundo Kinect nos plantea preguntarnos ¿qué tendrá en mente Microsoft?

  • completar el proyecto Natal (ver video al final de este post),
  • lanzar un AppStore para aplicaciones Kinect,
  • adentrarse en un mundo propio de Minority Report.

Esto se pone muy interesante.

Os adjunto una interesante forma de ver como se avanza en el mercado de móviles a nivel mundial… en este caso a base de juicios, pleitos y demandas.

Who's Suing Who in the Mobile Industry

Who's Suing Who in the Mobile Industry


Curioso que todas las empresas del suresteasiático reciben acusaciones. Destacado comprobar cómo Nokia dedica muchos recursos para protegerse de sus amenazas.

GoogleDoodle en honor al PacManSembla ser que va ser tot un èxit el pacman de la setmana passada! Però un èxit pels qui ens varem enganxar a jugar “un segon”, però sembla que prémer el boto d’INSERT COIN no va generar massa benefici econòmic.

Es calcula que el PacMan va enganxar a la gent per un total acumulat de quasi be 5M d’hores i va generar una pèrdua de productivitat de $120.5M.

Els càlculs els han basat tot estimant el temps promig que els usuaris de google van estar a la pàgina principal: d’una mitja de 11sg un dia normal a uns 48sg el dia del 30 è aniversari del PacMan. El que equival aproximadament a l’1% d’hora

Assumint que aquest major temps d’estada a la pàgina pels 500M de visitants era per jugar, ens dona una “pèrdua” de temps amb el “comecocos” de 1% d’hora jugant x 500M usuaris = 5M d’hores, a ~$25/hora = $120M-$125M

Els càlculs els podeu veure en el següent enllaç.

Lògicament hi ha consideracions a tenir-hi present, però si més no és una altra manera de veure l’impacte multiplicador de qualsevol acció d’una plataforma massiva com és Google.

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