web 2.0


En el anterior post empezamos por delimitar lo que se considera impacto de las acciones del social media, lo que conlleva la necesidad de disponer de un objetivo claro y tener presente las limitaciones actuales técnicas y empresariales que debemos afrontar. Ahora toca poner los puntos sobre las íes.

¿Cómo definimos los objetivos?

La definición de los objetivos vendrá fuertemente marcada por el tipo de empresa. No es lo mismo una marca de gran consumo tradicional, una empresa de tecnología B2B, o una marca aspiracional de lujo. No todos persiguen vender. Con los blogs muchos pretenden posicionarse como líder de opinión, algunas empresas pretenden mejorar el servicio al cliente y generar comunidad vía foros de discusión, otros utilizan redes profesionales para contactar con posibles inversores, otros han creado canales dedicados de Twitter para gestionar incidencias, otros están presentes en varios medios para reforzar su posicionamiento en la mente de los usuarios, etc…

En el fondo, todos quieren potenciar el valor de su marca y optimizar la gestión de la relación con el cliente. Estos son los dos activos más importantes de la empresa. No podemos olvidar la generación acciones que permitan recuperar la inversión, pero este objetivo financiero se alcanzará y garantizará en el medio y largo plazo siempre que los otros dos se satisfagan.

Teniendo esto presente, a continuación debemos identificar las implicaciones que las acciones en redes sociales tiene para la organización, pues afectan a varios departamentos de la empresa (ventas, marketing, atención al cliente, servicio postventa, comunicación, etc). Es preciso entender las relaciones, los beneficios y los impactos que puede generar entre las distintas unidades de negocio, para posteriormente definir los objetivos de forma consensuada sumando las distintas ópticas de cada departamento.

La propia declaración de los objetivos y su inherente evolución, permitirá disponer de una estrategia clara de actuación y colaboración, y una guía a seguir mediante la definición y monitorización de los indicadores clave de desempeño (KPI).

Posibles objetivos e indicadores de desempeño

Relación con la comunidad, contemplando parámetros como:

  • Mejora de la eficiencia, ahorro de infraestructuras e inversiones en otros sistemas de atención al cliente
  • Generación de ideas y vías de mejora en base a las sugerencias enviadas por los seguidores
  • Refuerzo del sentimiento de pertenencia a una comunidad

Valor de la marca, medido a través de:

  • Presencia en redes (proactiva vs reactiva), nivel de engagement (positivo y negativo) y poder de viralización de las acciones
  • Encuestas de recuerdo, de reconocimiento, de intención o de preferencia de compra, de asociación de conceptos, etc.
  • Incremento de la presencia en los motores de búsqueda, referencias en otros medios, aumento de tráfico, etc.
  • Capacidad de resolver de forma más eficiente los problemas y gestión de crisis en el ámbito de las relaciones públicas por una mala gestión de las comunidades 2.0 de la marca

Objetivos financieros, debemos definir únicamente ratios que sean directamente atribuibles a las redes sociales, como:

  • Ratios de venta de las promociones vinculadas a acciones vía redes sociales
  • Ratios de conversión publicitaria (CTR, CPA), pipeline comercial, etc.
  • Incremento del gasto promedio de los consumidores y ARPPU
  • Generación de ventas cruzadas, nuevos servicios, acciones de member-get-member, etc.
  • Descenso de devoluciones en productos con reviews de los consumidores

Evolución futura

Estamos en un entorno joven, en desarrollo, donde el escenario y las herramientas pueden cambiar. Aún así nos aventuramos a definir algunas líneas de desarrollo futuras.

A nivel cuantitativo podemos prever:

  • La aparición de nuevas plataformas ¿Quién podría pronosticar hace 2 años el impacto social de Pinterest en sectores como los portales de recetas en Estados Unidos?
  • La proliferación de herramientas de terceros que exploten (vía las APIs de las plataformas) nuevas formas de tratar y de explorar las relaciones entre los datos, generando nuevos ratios.
  • El incremento de ratios comerciales por la necesidad inherentes de monetización de las redes actuales y que permitirán conocer el impacto de acciones comerciales, publicitarias o promocionales en ventas, recomendaciones, etc.
  • La creación de nuevos ratios que permitan medir con mayor exactitud la realidad social 2.0, como el nivel real de engagement y su conversión en el mundo offline, capacidades de geolocalización, gestión multicanal de las relación con el cliente y el seguidor,
  • La popularización de metodologías de análisis y de experimentación más completas de media marketing mix, y que actualmente sólo están al alcance de las grandes corporaciones.

Sin embargo, la capacidad de internet de registrar todas las actividades en los logs seguirá sin permitir auditar conceptos como “branding”, “relaciones públicas”, “asociación de valores”, los cuales deberán medirse con análisis subjetivos y cualitativos como encuestas a usuarios. A pesar de ello, el avance en nuevas analíticas cuantitativas permitirá actuar de forma óptima. Por ejemplo, monitorizando en el corto plazo el efecto en las redes sociales de una acción de comunicación (sea offline y/u online), y aprender rápidamente las mejores prácticas para poder reaccionar de forma eficiente.

Recomendaciones finales

El simple valor de un “like” o de un “follower” es cero. El valor residirá en lo que tu empresa puede hacer con sus seguidores. Y esto debes tenerlo claro en los objetivos a alcanzar en el corto, medio y largo plazo, junto con los posibles indicadores de desempeño. Todo ello permitirá a tu empresa dimensionar el impacto de las acciones 2.0, y poder determinar el esfuerzo y los recursos adecuados para garantizar la rentabilidad en este nuevo universo.

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Todos los responsables de marketing y de negocio llevan tiempo intentando definir modelos que permitan asignar un valor financiero a métricas no financieras como los likes, los followers, los retweets, los comentarios en un blog, o los reviews positivos en los productos de una empresa. Incluso en el lado de los proveedores hemos visto empresas que cobran por “posts” publicados, “tweets” emitidos o “likes” obtenidos, sin ninguna vinculación a objetivos o a una clara generación de valor para la empresa cliente.

No existe la fórmula secreta. Nadie la sabe. Ya indicamos en anteriores posts que el capitalización en bolsa de un usuario de LinkedIn es totalmente distinto a uno de Facebook. En estos dos posts intentaré dar algunas de las claves para valorar el impacto de las acciones de social media.

Consideración previa: El huevo o la gallina

Para situar la discusión, debemos empezar por preguntarnos: ¿El fan comprará más porque es seguidor de una marca en las redes sociales, o se hizo seguidor porque ya era usuario comprador de dicha marca?  ¿Fue antes el huevo o la gallina?

En la mayoría de las veces la empresa ya posee compradores que posteriormente empezaron a utilizar las redes sociales para seguir a sus marcas. En este caso, el consumidor ya tenía un valor como cliente, y su afinidad a la marca no era el resultado de ser fan en Facebook, suscriptor al blog de la empresa o follower en twitter. En este primer supuesto, la rentabilidad de las acciones 2.0 queda más diluida al provenir de una herencia multicanal previa y un valor ya creado del ciclo de vida del cliente.

En nuestra experiencia creando comunidades desde cero en base a una afición, no directamente a una “marca”, observamos como también era posible generar afinidad en un producto completamente nuevo. Y ello se ha traducido en una relación directa entre el número de fans y los ingresos (mayor promedio de ventas por usuario, extensión del ciclo de vida del cliente, etc.) En este segundo caso, la rentabilidad de los medios sociales es mucho mayor y directa (un único canal), siendo casi 100% imputable a los resultados obtenidos.

Ya sea el huevo o la gallina, nuestra intuición, experiencia, y los diversos estudios realizados, nos permiten afirmar que los seguidores de una marca tienen mayor tendencia a comprar productos de esa marca, y con una intención de abogar por la marca muy superior al de un “no fan”. Es por ello que para cualquier responsable de marketing resulte tentador pensar que ante todo debo conseguir más seguidores, generando un efecto de refuerzo de la comunidad, la fidelidad, la prescripción y la generación de nuevas ventas.

Pero la pregunta sigue siendo la misma: ¿Es posible medir el rendimiento de las acciones social media?

Limitaciones actuales: técnicas y conceptuales

Podemos clasificar las problemáticas actuales en, por una parte, aspectos técnicos propios de las herramientas 2.0, y por otra parte, en aspectos arraigados en la cultura de la empresa.

Técnicamente, las herramientas actuales

  • miden aspectos propios de la actividad (clicks, likes, shares, tweets, hashtags,…), con una aplicación al muy corto plazo y enfocadas a monitorizar la evolución y actividad de la cuenta, ofreciendo datos socio-demográficos sobre procedencia de clicks, la interacción con los contenidos y la viralización de la experiencia.
  • fruto de la aparente similitud por convivir en el mismo medio, existe la tendencia de aplicar ratios propios de sistemas de analíticas online más avanzadas y aceptadas, como el CTR o el CPC propios de los medios de publicidad online como Google Adwords, a los nuevos medios 2.0 (excepto para la plataforma de Facebook Ads). Ello puede llevar a errores al atribuir resultados y posteriores inversiones en los distintos canales.

Por otra parte, las principales barreras empresariales son de tres tipos:

  • Visión del efecto de las redes sociales diluida en la organización, y de los posibles beneficios que se pueden obtener. Algunos no lo ven como necesario y son totalmente reactivos, mientras otros lo consideran imprescindible y quieren mayor proactividad.
  • Cultura basada en los datos, y particularmente, en las conversiones y ROI. Problema que se ve reforzado por las propias limitaciones de los actuales ratios y la dificultad de medir aspectos subjetivos.
  • Falta de una visión centrada en el cliente y en establecer mecanismos de comunicación bidireccional, muchas veces requiriendo un cambio en el trato y la relación con el usuario.

Lo primero es tener un objetivo claro

El valor inherente del fan no depende del número de likes, posts en el blog, tweets y retweets, si no de lo que la marca puede hacer con dicho fan o seguidor. Para ello es fundamental tener un objetivo claro, y que no se limite únicamente a ser un simple recuento de “likes”, “hashtags”, “retweets”, “comentarios en un post”, o “pins” en Pinterest.

Posiblemente la sea pensar en términos de ROO (Return On Objectives) midiendo la capacidad de lograr objetivos más globales y no de ROI (Return On Investment) con una visión meramente de resultados financieros. Esta visión también es aplicable al hablar de objetivos a corto plazo con un retorno de la inversión directo, pero que pueden estar erosionando el valor de la marca en el medio y largo plazo.

Hasta aquí la primera parte de este post. En la siguiente definiremos posibles objetivos e indicadores, así como la evolución futura que podemos esperar en la medición del impacto de las redes sociales.

El pasado 7 de Mayo The New York Times publicó un artículo sobre el curso: “The Facebook Class” en Stanford, liderada por el Prof. D. BJ Fogg en el trimestre de Fall de 2007. Sin lugar a dudas es uno de los mejores ejemplos que ayudan a mostrar perfectamente la orientación emprendedora y el ecosistema Universidad, empresa e inversores que converge en Silicon Valley.

El Dr. BJ Fogg es el responsable del Persuasive Technology Lab en Stanford. Su objetivo es generar conocimiento de cómo los productos informáticos (ya sean websites o dispositivos móviles) pueden ser diseñados para cambiar el comportamiento y creencia de las personas. El ha denominado a todo este concepto como captología.

The Stanford Facebook ClassSu larga experiencia y amplitud de aplicaciones en su laboratorio hace que Prof. Fogg cada año explique una nueva asignatura. Fruto de su investigación en el impacto y la psicología de Facebook, deseaba analizar los factores persuaden a los usuarios a descargarse una aplicacion y utilizar un servicio. Como parte de este proyecto lanzó su “clase facebook” donde los alumnos solo tenían los deberes de desarrollar y lanzar aplicaciones en facebook.

Algunos datos interesantes:

  • 120 preinscritos a la clase, pero limitaron el número a 75 alumnos y un equipo de 7 profesores colaborando en las tareas.
  • Generaron 16 millones de usuarios (entre 50 apps) en un trimestre. El time to market es sencillamente espectacular (8 semanas). Una de las apps generó 5 millones de usuarios en apenas 5 semanas.
  • Se lograron más de 20M de usuarios, y casi un millón de usuarios activos al día. 6 de las apps se colocaron en el top 100 de Facebook.
  • El trabajo en grupos multidisciplinares (ingenieros, informáticos, alumnos del GSB) de 3 personas fue una clave del éxito, además de la inherente colaboración entre los equipos compartiendo consejos, código, experiencias. Por encima de ello se destaca la capacidad de ser flexible y de aplicar la prueba y error como mejor opción que un exceso de análisis o aferrarse a una única idea.
  • Más allá del inherente efecto multiplicador de una plataforma como Facebook, es curioso como los alumnos tenían la sensación de poder estar creando algo “grande”, que tenga impacto. De hecho, una veintena de alumnos logró impulsar fuertemente su carrera profesional, al menos se fundaron 3 empresas y 2 fueron adquiridas por terceros.
  • Es cierto que muchas de las ideas eran “simples” en una plataforma como Facebook que en aquel momento tenía más de 6.000 apps. Pero comúnmente copiar algo que es exitosos es la forma más rápida y barata de lograr el éxito. Algunos alumnos intentaron desarrollar ideas demasiado revolucionarias y no triunfaron, pero todos apuntan que el aprendizaje de ver compañeros e ideas triunfar hizo que muchos siguieran desarrollando proyectos tras terminarse el curso, como el caso exitoso de Oregon Trail.
  • La no implicación directa de Facebook en el proceso, pero destacar el hecho de que algunos de los ingenieros y miembros del equipo técnico de Facebook asistieron a las clases. El beneficio de Facebook fue evidente.
  • La presentación final de los proyectos en el PARC auditórium atrajo a más de 500 personas. Entre ellas había representantes del sector de capital riesgo. Incluso algunas de las VC adaptaron su estrategia para acercarse y atraer a esta nueva modalidad de “startup en las aulas”. El propio BJ Fogg afirma que la clase ayudó a descubrir lo que actualmente se ha convertido en el procedimiento standard para operar en esta nueva generación de emprendedores y de inversores en Silicon Valley.
  • Este modelo de prototipar ideas en un tiempo record ha sido seguida por otros profesores de Stanford, actuando casi como aceleradoras de startups.

Six Patterns for Persuasion, by G. Michael Weiksner, B.J. Fogg, and Xingxin Li

Al inicio comenté que el objetivo académico del curso no era generar startups, si no ayudar a analizar de forma empírica los motivos y comportamientos de los usuarios de distintas aplicaciones de Facebook. El estudio basado en Grounded Theory se aplicó a las 100 primeras aplicaciones de Facebook con un método general de análisis comparativo y se recogen en el estudio de “Six Patterns for Persuasion in Online Social Networks”. De estos 6 patrones, cuatro son nativos a Facebook (Provocación y contraataque, auto-expresión, desvelar y comparar, o intercambios en grupo), y dos han sido adaptados por la red social (Competicion y Decepción). El análisis realizado apuntaban datos como el mayor número de usuarios y nivel de engagement de las aplicaciones de grupo, mientras que las de competición tienen un nicho mas pequeño y alta fidelización, o las de revelar y comparar tienen el grado de retención mas bajo.

Finalmente, recodar BJ Fogg y su equipo en el Persuasive Technology Lab aun tienen un sueño mas grande… lograr que la innovación y el uso de tecnología persuasiva permita alcanzar la paz en el mundo en el año 2037: Peace Innovation

The increase of internet availability and the level of smartphone adoption, together with the improvement of usability, and the spread of apps, contextual data, and services offered on-the-go are the main factors that are defining the rise of Location Based-Services (LBS).

LBS groups a set of approaches and applications (i.e. Augmented Reality apps such asLayar, real time check in with FourSquare, venue reviews as in Yelp, social get-together as in Facebook Places, and so on) that leverages the ubiquity of internet connection with the contextual needs of the user. Wherever the users (and smartphones) are, there is a business opportunity…

…but what does the user get from a business LBS app?
We can depict the following main benefits for the user:
• Obtain reviews and recommendations from other users before making a decision (i.e. search for a Chinese restaurant near a place)
• Get promotional prizes and discounts for a product or service (i.e. individual or social e-coupons valid for a limited time or location)
• Reach “social recognition” among other users, even in a competitive way, with potential business benefits (i.e. becoming a FourSquare mayor)

Interesting… but how can companies take advantage of LBS?
So far, the pioneering companies who are experimenting with these technologies are focusing their goals on:
• Branding: To create an appealing, fun, and entertaining mobile experience that engages the user while empowering brand values and positioning.
• Loyalty: To offer an innovative and worthy channel of customer service and interaction between the company and their users, as well as among users.
• Attraction: To present an interesting proposal for potential users, and also, utilizing the social viral effect to spread current customer experiences to reach similar targets.

Ok, that sounds too much like “marketing”… what does it mean in terms of real business?
This is a new method and companies are learning. Currently these goals have been monetized through different business models:
• Adverting: To display contextual and worthy ads in the user´s phone and get paid applying a “traditional” PPC model.
• Couponing: To offer a discount (i.e. using a QR code or grouping users) to boost demand on the spot and sell inventory.
• In-store walk-in: Drive traffic promoting your products by turning mobile visits into real visits and convert them into customers.
• Pay per use: Even the most common service has either a free or freemium model, some companies (i.e. media) are charging for the app download.

Moreover, the inherent capabilities of measuring every movement, click, and action will help the companies to obtain a new and powerful user profile with real time analytics, user tracks, level of engagement, and a social graph. To unveil, learn, and understand this data will be the building blocks for marketers’ success.

Bear in mind that the next 1 billion online users will access the internet using their mobile devices. LBS will turn this huge potential into real and worthy business opportunities. This will be the biggest lab to create the next killer apps!

Article posted on April 18th, 2011 at Tetuan Valley

La irrupción de las redes sociales es un fenómeno que ha pasado a formar parte del día a día de muchos de nosotros. En anteriores post he comentado como distintos estudios analizaban el efecto psicológico del uso (y abuso) de las redes sociales. Ahora este problema se acentúa en la población más débil, los niños.

Facebook DepressionEn US el 75% de los adolescentes utilizan redes sociales y el 22% reconoce conectarse unas 10 veces al día. La omnipresencia de los medios 2.0 en internet y en el móvil está generando una nueva manera de relacionarse para los niños, donde gran parte de su desarrollo social y emocional tiende a cristalizarse en dichas redes. En el lado negativo, el inherente efecto viral incrementa el alcance y repercusión de las burlas y ofensas, alcanzando a más gente y durante más tiempo. Un ejemplo muy duro pero que está logrando visibilidad en las redes es el caso de la estudiante de 8º Aley Pollack, y sus incontestables lamentos por el acoso sufrido en su escuela de Connecticut, tal y como muestra el siguiente vídeo.

La American Academy of Pediatrics dentro de su estudio sobre el impacto de las redes sociales en niños, adolescentes y familia, ha acuñado el concepto Facebook Depression como un riesgo (junto al cyberbullying y al sexting). La APP ha elaborado una guía para que los doctores sepan cómo actuar ante el impacto de las redes sociales. La verdad es que el mayor riesgo se muestra en niños que ya han presentado alguna tendencia previa a la depresión o la ansiedad, multiplicando en lo positivo y en lo negativo los síntomas, los sentimientos y las reacciones, incluso originando el aislamiento social de algún niño.

La AAP recomienda no más de dos horas al día de uso del ordenador para el ocio de los hijos, y que los padres ayuden a sus hijos a ver ambos mundos (online y offline) como un conjunto, explicando las ventajas de ambos, guiando por un buen uso de las redes, por ejemplo, evitando la publicación de comentarios o mensajes que puedan herir a otros compañeros de clase.

En este video de la MSNBC podéis ver la entrevista a la doctora Gwenn O’Keeffe, co-autora de este estudio y los comentarios de la doctora en pediatría Lisa Thornton.

Doctors warn about Facebook use and teen depression

No quiero descargar toda la responsabilidad en los padres, ni imputar a una sociedad norteamericana con alta tendencia a resaltar los problemas infantiles (los casos de ADD infantil se han multiplicado por 10 en los últimos 25 años) pero nunca debemos culpar al mensajero del mensaje. Una atención por parte de los padres en el uso que sus hijos hacen de las redes y la educación sobre unos valores de respeto al prójimo ayudarían a disminuir las probabilidades de generar estados de depresión y ansiedad. Hoy se estima que 1 de cada 3 chicos afirma que se han reído de algún compañero de clase a través de las redes sociales.

Finalmente, añadir que el estudio de la AAP también expone una larga y sólida lista de beneficios del uso de las redes sociales para los niños y adolescentes, tanto en términos de socialización, aprendizaje y acceso a información.

Desde el estudio que realicé en el 2007 sobre las estrategias para crear y capturar valor del long tail utilizando dispositivos móviles (tal y como reflejé en este post) estamos asistiendo a una continua revolución en el sector. El modelo clásico de ARPU que focalizaba toda la cadena de valor de la industria en los grandes operadores puede verse desplazada por un modelo de aplicaciones basadas en distintas plataformas.

Las conclusiones que en su momento planteé en mi estudio podrían verse amenazadas Double Long Tailcon este cambio de modelo de negocio, pero precisamente las plataformas parecen reforzar las conclusiones alcanzadas y el framework de la doble cola (tal y como muestra la imagen).

La aparición en la primavera del 2008 del AppStore empezaba a dar sentido a la “doble cola”, abriendo la long tail para el consumidor y ofreciendo opciones para desarrolladores. A pesar de su exclusividad inicial con at&t, esta revolución rompió el poder que hasta el momento los operadores tenían para controlar la oferta de aplicaciones y de servicios. Y lógicamente, nada de long tail. Todo pensado para el gran público.

Muchas cosas han pasado desde entonces…

iOS vs Android vs Windows 7 vs RIM
Hoy en día, la merecida posición de liderazgo del AppStore (en número de aplicaciones), su concepción adelantada al resto (en marketing, quien golpea primero, golpea dos veces), la homogeneización del proceso y del dispositivo (iPhone, iPad), el control de la cadena de valor y la calidad del producto ofrecido al usuario final hace que sean el referente. El cambio de estrategia de producto a plataforma, tal y como apunta Michael Cusumano, ha sido todo un éxito. Actualmente la App Store ofrece 350.000 aplicaciones, casi 4 veces más que Android. Ante tal competencia Apple ha recortado el time-to-market en el proceso de certificación de las aplicaciones. Tampoco está exenta de críticas, como la prohibición del iTunes en algunos países del norte de Europa, o la polémica comisión del 30% en el servicio de subscripciones del iPad. Pero la fórmula AppStore + iTunes sigue siendo el modelo referente.

Nielsen - Smartphone OS GrowthEn su momento ya apunté que la armonización y apertura de sistemas operativos con iniciativas como Open Handset Alliance y la atomización de dispositivos más propia de un modelo como el de Android serían apuestas ganadoras en este modelo de doble cola. Android ya ha superado a Symbian y alcanzado a iOS y Blackberry. Gracias al efecto network (casi la mitad de los nuevos smartphones vendidos son Android y el ritmo de crecimiento del numero de aplicaciones es x3 veces mayor que el de iOS) sin duda Android se convertirá en la plataforma con mayor número de aplicaciones para un mayor número de dispositivos distintos.

En un caso particular (más reciente y con muchos recursos) tenemos Windows Phone 7. Resulta curiosa su estrategia de impulsar el desarrollo de aplicaciones desde la propia empresa para poder ofrecer un número adecuado y atractivo de aplicaciones para sus dispositivos. En una adaptación del modelo 70-20-10 de Google, la nueva apuesta de la empresa de Redmond reside en permitir un segundo trabajo al empleado de Microsoft siempre y cuando esta segunda dedicación sea para desarrollar aplicaciones móviles , ofreciéndoles una parte importante de las ventas logradas. Veremos como un modelo que pretende obtener las ventajas de ambos modelos: una empresa con alta experiencia en procesos de certificación e integración (como Apple), junto con una aparente apertura de la plataforma a multitud de dispositivos y fabricantes (como Android).

Por último, RIM y su AppWorld con algo menos de 20.000 aplicaciones parece que se está quedando descolgada de esta batalla en números. Pero cabe señalar que de un mercado estimado de 9 billones de dólares en aplicaciones móviles, 2/3 partes son desarrollos e integraciones para empresa. La fuerte tracción de Blackberry en la arena empresarial hace que sea el principal beneficiado de este mercado.

Actualización
Tras atender a la presentación de Eduardo Fernández (Director General de RIM España) en el WebCongress de Barcelona, cabe señalar la evolución de la empresa canadiense, su fuerte apuesta tras la adquisición de la tecnología QNX (base de su sistema operativo) y su estrategia basada en una mayor potencia de los terminales, mayor grado de APIs y aperturas, ofrecer apps con un ciclo de vida (y de valor) más largo, y una apuesta fuerte por formatos como el flash que permitirán multiplicar el número de desarrolladores y, por ende, de aplicaciones. Fue interesante escuchar la reflexión sobre el giro copernicano que estamos asistiendo en el desarrollo de móvil a web: antes se adaptaba la web vía WAP al móvil (así lo veía yo también en mi análisis del 2007), mientras que ahora se desarrolla la app para su futura extensión y adaptación a otros dispositivos más allá del móvil (TV, laptop, tablet, coche,…).

¿Que pasará con los operadores?
Hasta la fecha los operadores solo se limitaban garantizar el valor de los clientes por un tiempo mínimo de contrato (con penalización de salida), ofrecer puntuales exclusivas con Apple en lanzamiento de productos, y a ofrecer su tienda de aplicaciones ya terminadas, como at&t AppCenter, Verizone MediaStore, WoStore de China Unicom, Vodafone 360, etc. Actualmente el 97% de los contenidos y servicios consumidos en el móvil son pagados por el usuario (solo el 3% es patrocinado con publicidad, al contrario que sucede en internet). Esto permite a los operadores seguir manteniendo una posición muy fuerte de control del ARPU y que no dicho poder no se esté diluyendo en el medio plazo.

A pesar de ello, observamos que todos los carriers se han visto obligados a ir con el máximo número de plataformas posibles, con un cierto riesgo de convertirse en un commodity (con una creciente convergencia en precios) y donde el valor se transfiera a la plataforma. Ante tal situación algunos operadores se plantean entrar en esta nueva batalla. Creo que la primera fue NTT, pero hace poco Telefónica lanzó su propia plataforma BlueVia para capturar parte del valor generado en esta parte de la cadena, con la promesa de ofrecer más ingresos a los desarrolladores por la descarga, por el trafico e incluso por la publicidad.

¿Qué pasará con los fabricantes?
Nokia ha abandonado Symbian y ha apostado por Windows, Samsung, HTC, LG, Sony Ericsson y Motorola (miembros del Open Handset Alliance) muestran una apuesta de apertura y colaboración con Windows y Android, mientras RIM y Apple siguen con la formula de fabricación de dispositivo + desarrollo de sistema operativo propio. El grado de commoditización en esta industria será cada vez mayor, y se buscaran nuevos dispositivos y modos de uso (especialmente las tablets y home entretainment)… Bueno, y mientras todos seguirán con sus disputas de todos contra todos.

¿Qué pasará con Google?
Propietario de Android, miembro impulsor del Open Handset Alliance, posición dominante en aplicaciones como mapas y servicios de publicidad (la publicidad móvil alcanzó casi los 9 billones de dólares en 2010), posibles acuerdos con plataformas de LBS, e incluso proveedor de servicio de telefonía en US. Google cubre toda la cadena, excepto la fabricación de dispositivos. Por cierto… ¿y Facebook? la aplicación más utilizada en los smartphones (a la par con el uso de la voz) ¿se convertirá en una nueva plataforma?

Hasta la fecha hemos visto crecer (iOS, Android), reinventarse (Windows, Blackberry) y desaparecer (OVI, MeeGo) distintas plataformas. Este será el gran campo de batalla de un mercado con unas expectativas que parecen descomunales. Según Tomi Ahonen y Alan Moore solo el 15% de los usuarios de móvil se han descargado una aplicación representando un mercado valorado en 3 billón de dólares y únicamente el 1% de la facturación relativa a tráfico de datos móviles…

Y no olvidemos la extensión de esta batalla al mercado de las tablets… Esto no ha hecho más que empezar

No pretendo debatir si la concesión de título de “Person of the Year 2010” por la revista TIME para Mark Elliot Zuckerberg, fundador y CEO de Facebook es la más acertada o no, y más teniendo en cuenta que los lectores ya habían expresado su preferencia por Julian Assange, fundador de Wikileaks, como persona del año 2010 (quien justamente fue portada el 13 de diciembre). Tampoco quisiera discutir el propio valor de los premios.

Solo encontré y quería compartir con vosotros este interesante video de poco más de 1 minuto de duración que Time ha publicado quizá para justificar la elección de Mr. Zuckerberg y demostrar el impacto actual del universo Facebook (cerca de 600M de usuarios).

Facebook en 1 minuto

En esta plataforma cada minuto más de 80.000 personas dicen como se sienten, y se publican más de 500.000 comentarios, se aceptan casi 100.000 peticiones de amistad, se envían más de 230.000 emails y se suben 135.000 fotos. Cada minuto.

Me hubiera gustado saber cuántos anuncios se clickan por minuto.

Aquí os dejo también el amplio reportaje.

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