El pasado 23 de Febrero, Barcelona Activa me invitó como experto de internacionalización en Silicon Valley a participar como mentor en un foro dirigido a empresas interesadas en salir al exterior. Dentro del evento habían expertos de distintos mercados como Brasil y China, así como organismos públicos como el ICEX y la Cambra de Comerç de Barcelona. Aquí os paso un breve video (en catalán) del acto:

Durante el evento tuve la oportunidad de atender a una decena de empresas y emprendedores, no todos vinculados con el mundo de la tecnología, ni con intención prioritaria de atacar el mercado estadounidense, pero sí con un marcado interés (o desesperación por la recesión que sufre el mercado nacional) en conocer las distintas vías de acceso a un mercado internacional.

Fueron empresas de distintos sectores (servicios online, productos de gran consumo, agencias, exportación de producto nacional, etc.), pero intentando resumir las recomendaciones que les pude ofrecer, serían: “analizar”, “pensar” y “ejecutar”, pero siempre en este orden. A modo más detallado, éstas serían las pautas:

1) Antes de dar el salto, debes conocer MUY BIEN tus fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas de acceder a un nuevo mercado. Esta fase de análisis es imprescindible. Soñar es posible, ¡cierto!, pero mejor si lo hacemos después de hacer este ejercicio de estudio. Instituciones como ICEX ofrecen expediciones comerciales a distintos mercados, y pueden ser una buena vía para palpar in situ la casuística de cada región. También es recomendable hablar directamente con empresas y personas que han dado el salto, tanto si han tenido éxito como si han fracasado; e incluso de sectores distintos al de la empresa, así como hablar con asesores que te permitan calibrar mejor los posibles procesos legales y mercantiles.

2) Una vez dimensionado el atractivo y capacidad del salto, es el momento de definir una estrategia clara de acceso, contemplando las posibilidades, de menos arriesgadas a más venturosas: ¿Entrar a través de un partner distribuidor que conozca el mercado y ya tenga establecido los canales de comercialización? ¿Contratar una empresa de acompañamiento que me facilite el aterrizaje y me permita adquirir habilidades de negocio propias de la región? ¿Abrir una delegación en la nueva región, formada por personal (responsable de desarrollo de negocio y/o director de ventas) contratado allí? ¿Buscar financiación que me dote de capacidad para poder llevar a cabo inversiones en el extranjero? ¿Irme directamente y probar la aventura? ¿Hablo el idioma de la región?

3) Todo lo anterior debe ejecutarse en base al roadmap estratégico dibujado previamente. En este tercer estadio las empresas deben tener presente cuestiones como: ¿Hasta que nivel de decisión estoy dispuesto a delegar en el nuevo mercado? ¿Hace falta adaptar mi producto, mi servicio, mi estructura de precios? ¿La localización de la comunicación está siendo efectiva? ¿Están funcionando los canales de distribución? ¿Cómo va el pipeline comercial? ¿Se alcanzan los hitos establecidos? ¿Qué planes contingentes tengo y cuándo debo desplegarlos? ¿Existen algunas sinergias o problemas similares entre las regiones donde estoy presente? Como regla de oro recomendamos firmemente que la monitorización y el seguimiento en los nuevos mercados se realice con una persistencia diaria total, especialmente en los primeros seis meses.

Último consejo: Evitar el “Escalation of Commitment”, concepto que hace unos años me explicó el profesor Adam Galinsky: la apuesta personal puede acarrear un despilfarro irracional y desmesurado. Aunque sea un sueño salir al exterior, si un mercado no funciona, debe llegar un momento en el que decidas cerrar la delegación.

Mi experiencia vivida en primera persona me permite poder ser pragmático al plantear una estrategia de internacionalización, especialmente para empresas de carácter tecnológico y con una idea de establecerse en Silicon Valley. Lo he disfrutado y lo he sufrido. Por eso es importante no generar expectativas injustificadas a empresas que quieren dar el salto. Es posible, pero hay que sabe hacerlo.

Startup Genome

El mes pasado un grupo de académicos y estudiantes de Berkeley (Ron Berman) y Stanford (Chuck Eesley y Steve Blank), junto con profesionales de Blackbox y del sector del venture capital publicaron los resultados del estudio “Startup Genome”. Este estudio ha analizado más de 650 startups con el objetivo de definir un framework flexible, identificando los patrones de evolución y dibujando las líneas de desarrollo que permitan  a los emprendedores ser más exitosos.

Tal y como comenté en el anterior post “Las 8 variables para despejar la fórmula del emprendedor”, es difícil definir la ecuación de éxito del emprendedor, y ya hay varias teorías y modelos como Customer Development, el Marmer Stages, Lean Startup, pero sin duda este estudio permite acercar el arte de emprender e innovar un poco más a una ciencia empresarial aplicable.

El estudio se divide en varias partes que responden a las ideas clave extraídas de los emprendedores analizados.

1) Las 6 etapas de evolución de una iniciativa startup, la cual puede ser convenientemente evaluada con los hitos y medidas adecuados. Estas etapas son: Descubrimiento, Validación, Eficiencia, Crecimiento, Maximización de Beneficios y Renovación.

2) Las distintas personalidades de las empresas tecnológicas de nueva creación, y como su idiosincracia marca su evolución a través de las distintas etapas. Entre los tipos de startups tenemos el automatizador (i.e. Dropbox, Slideshare, Basecamp), el transformador social (Skype, Twitter, Foursquare,… ), el integrador (PBWorks, Marketo), y el challenger (Jive, SuccessFactors, Rapleaf).

3) El aprendizaje como factor de éxito. El estudio demuestra que las startups que están mas predispuestas a escuchar, incluir mentores, seguir a expertos y revisar métricas muestran un gran crecimiento en las etapas de eficiencia y de crecimiento, y son capaces de levantar mas inversión.

Cuadro resumen:

Resumen Startup Genome

En este primer post os presento las primeras 14 conclusiones que los autores del informe han destacado:

1.     Los fundadores que escuchan y aprenden tienen más éxito, y de promedio levantan 7 veces más dinero, alcanzando de promedio un incremento de 350% en el crecimiento de usuarios.

2.     Las startups que pivotan (rectifican, adaptan y aprenden) una o dos veces levantan 2.5 veces más dinero, logrando 3.6 veces el crecimiento de usuarios y son un 52% menos proclives a escalar de forma prematura que las empresas que pivotan 2 o más veces.

3.     Los inversores en promedio invierten 2 o 3 veces más dinero del necesario en las empresas que aun no han logrado solucionar con su producto la necesidad del mercado. También sobreinvierten en startups con un único fundador (normalmente inversores del estilo Business Angels) o en equipos de fundadores que no tienen miembros de perfil técnico (a pesar de mostrar por lo general una menor probabilidad de éxito).

4.     Sorprendentemente, los inversores que participan activamente en la gestión de la empresa apenas tienen efecto en la mejora operativa, pero un mentor adecuado logra una influencia significativa en el desarrollo de la empresa y en poder levantar dinero (pero no en la valoración post-money para la salida)

5.     Las empresas con un único fundador necesitan 3.6 veces más tiempo en alcanzar la etapa de escalabilidad y crecimiento comparado con un equipo de 2 miembros, y además son 2.3 veces menos propensos a pivotar debido a una menor carga de crítica constructiva (decisiones unipersonales).

6.     Las empresas cuyos fundadores tienen una importante experiencia de negocios son 3.3.veces más proclives a tener éxito escalando una startup enfocada a ventas que centrada en producto (mas engineering driven)

7.     Los equipos fundadores con un fuerte componente técnico son 3.3 veces más propensos a tener éxito con una empresa centrada en producto y sin efectos network (no confundir con viralidad!). Ello sea posiblemente por la necesidad de establecer mayores relaciones empresariales con el ecosistema, y donde los contactos y las capacidades de negociación  son clave.

8.     Los equipos de fundadores con un persona técnica y una de negocio por lo general obtienen un 30% más de inversión, logran casi el triple de mayor crecimiento de usuarios y son tienen un 19% menos de probabilidad de crecer prematuramente

9.     Los fundadores con más éxito se rigen por el impacto, no por la experiencia o el dinero disponible. Este impacto también puede ser considerado como capacidad de liderazgo y visión.

10.   En la etapa de descubrimiento los fundadores suelen sobreestimar en más del doble (225%) el valor de la propiedad intelectual antes de que el producto encaje en el mercado (fase de validación)

11.   Las startups suelen necesitar 2 o 3 veces más de tiempo para validar su idea en el mercado, por encima del tiempo previsto inicialmente.

12.   Las startups que no han logrado inversión sobrestiman el tamaño de su mercado en 100 veces y muchas veces mal interpretan su mercado como si se tratara de uno nuevo. Ya suelen coexistir en el mercado otras opciones y sustitutivos que satisfacen la necesidad perseguida.

13.   Un crecimiento prematuro es la razón más común que explica el mal rendimiento de las startups. Suelen perder la batalla por intentar adelantarse a su propia capacidad real, sin ello significar morir de éxito.

14.   B2C vs B2B ya no es una segmentación significativa entre las startups de internet ya que la red ha cambiado las reglas del juego. Podemos diferenciar 4 tipos de empresas en función de su comportamiento en referencia a la adquisición de clientes, el tiempo, el producto, el mercado y el equipo.

En posteriores posts intentaré desgranar con un poco más de detalle los distintos apartados analizados en las más de 60 páginas del estudio, desde el promedio de meses de cada fase, el capital a levantar en cada etapa, pasando por las distintas ventaja competitiva según cada tipología de startup, y hasta ver como la composición del equipo inicial puede influenciar en el desarrollo de la empresa y la creación de empleo.

Las 8 variables para despejar la fórmula del emprendedorIntentar definir qué es un emprendedor y cómo logra su éxito es tarea difícil. El principal obstáculo es que el mundo de los emprendedores se caracteriza por ser un universo de excepciones. Es complicado generalizar. Muchos expertos han intentado definir el mínimo común denominador o las fórmulas básicas que puedan garantizar el éxito.

En este post he intentado sintetizar las opiniones y lecciones de 4 emprendedores que participaron en un panel de expertos en el programa MBA de Stanford y moderado por el profesor Mark Leslie en Marzo del 2010. En él participaron Gurbaksh Chahal (fundador de gWallet), Carol Sands (The Angels Forum y The Halo Funds), Matt Cohler (de Benchmark Capital y uno de los primeros empleados en LinkedIn y Facebook) y Jorn Lyseggen (Meltwater Group).

Estas son algunas de las principales conclusiones que he extraído del vídeo:

Algunos rasgos genéricos del emprendedor

  • Tener tolerancia al dolor, saber aceptar el rechazo. Tragar saliva. Esto resolverá el 80% de tus problemas
  • Emprender es un arte que contempla 3 etapas: la creación, la gestión y la ejecución.
  • Cada fase precisa distintas habilidades. Un inventor (= creador) no es necesariamente un emprendedor (=entregador).
  • Ser emprendedor es un estado mental, y no necesariamente o exclusivamente del fundador.
  • Debes estar totalmente convencido del camino que estás trazando.
  • Y sobre todo: persiste, aprende a caer y a levantarte!

De dónde provienen las ideas?

  • La idea no es tan importante. Apenas representa el 1% del valor del proyecto. El 99% restante que garantiza el éxito proviene de la capacidad de ejecución.
  • Si para tu idea te basas en lo que ahora está de moda, no crearás algo revolucionario para el futuro, pero si que puede ser una empresa muy rentable.
  • Ahora los campos más atractivos en internet son social gaming, movilidad y social media. También hay otros campos como la medicina, o los productos para gente mayor que tienen un amplio potencial para crear valor. De hecho, en todos los campos hay sitio para innovar y crear valor.
  • La idea debe reflejar tu pasión, que tenga impacto, que cree valor y que te permita hacer lo que realmente quieres hacer.

Motivación, el motor de todo proyecto

  • En general se apuntan 3 motivadores que empujan al emprendedor: cambiar el mundo, construir una gran empresa, o hacerse millonario.
  • Por lo general, pensar en el dinero desde el primer día suele ser un gran error, ya que solo piensas en la salida de la empresa y te empuja a tomar decisiones a muy corto plazo.
  • Algunos emprendedores se mueven por el reto de enfrentarse a una nueva oportunidad. Los que desean cambiar el mundo se enfrentan a un reto superior.
  • Es mejor pensar que vas a contribuir de alguna manera a tener un impacto positivo en tu mundo personal como emprendedor (por pequeño o grande que sea).
  • El trabajar con la gente que te importa y en lo que te apasiona es para algunos el motor para ser emprendedor y construir una empresa.
  • Finalmente, apuntar que por lo general la motivación del emprendedor (cambiar el mundo, o influir positivamente en el entorno, o crear una empresa, o hacerte rico) atraerá y decidirá qué tipo de inversores te darán dinero

El espíritu y la pasión deben focalizarse o puedes terminar siendo un mártir

  • Si te enfocas en tu pasión, serás capaz de lograr ese esfuerzo extra y un mayor grado de sacrificio.
  • No solo es pasión sobre lo que haces, si no también lo es con la gente que lo haces. Que sean tus inspiradores
  • Tener impacto en la gente que te rodea y crear un gran equipo. Ser capaz de inspirar a tu gente en base a una fuerte convicción que influya y atraiga.
  • Visionario, no mártir. Debes estar un poco loco y completamente convencido de tu idea, del camino que propones. Pero no llevarlo al límite de la locura o la autodestrucción.

El Dream Team

  • Es interesante ir con un socio que complemente las habilidades y conocimientos del fundador.
  • El VC nunca invertirá en una empresa que depende de una única persona (mucho más riesgo). El Business Angels si, pero habitualmente recomiendan buscar cofundadores. Todo está en función del dinero que pidas/necesitas.
  • Los 5 primeros empleados que se fichen garantizaran si la startup puede sobrevivir. Los 20 primeros empleados determinaran si la empresa va a ser grande.
  • Gran dificultad en encontrar el dream team, que compartan el mismo ADN, y muestren la misma hambre. Solo 1% tiene esa hambre.
  • Más allá del excitement inicial al conocer un potencial colaborador-empleado-socio, es crucial ver el compromiso y los valores a largo plazo de los socios y empleados.
  • La evolución de la iniciativa startup (positiva o negativa) genera mucha tensión.
  • Rodéate de gente buena y que quiera hacerte ganar. Ellos te ayudaran a superar tus “black days”…

Considera los Black days como tu punto de inflexión

  • Para crecer (caer y levantarse) es necesario tener los “black days”. Debes estar preparado para afrontarlos.
  • Los black days provienen o de un problema con el personal (abandono de un socio o del ingeniero jefe) o una falta de crecimiento (parar el momentum).
  • Nunca pienses que eres invulnerable. Siempre debes tener un plan B y las habilidades para reaccionar de forma racional viendo en la dificultad una oportunidad.
  • Los black days (la mayoría) muestran esperanza, tanto a nivel táctico, operativo o emocional.
  • Como líder, debes dar ejemplo al resto del equipo y tomar acción y reacción en los black days. Intentar salir de la oscuridad por un momento para ver alguna luz.
  • Puedes ser muy tozudo con tu idea, pero si sabes que has intentado lograrlo y que funciones hasta el final, ya deja de ser un “black day”. Pasa a ser un más un tema de éxito (o no) personal.

Matt Cohler explica el caso de las protestas de 1millon de usuarios (10% de los usuarios de la empresa en ese momento) contra facebook cuando lanzaron el news-feed. Recordó las “recomendaciones” de la policía de Palo Alto para que cerraran la web. Eso era en definitiva un “black day”, pero fue el día que les abrió la vista, cuando realmente se dieron cuenta del poder de la herramienta y decidieron seguir empujando el proyecto.

Piensa positivo

  • Normalmente un no emprendedor contempla el miedo (80-90%) de pensar que va a fallar y solo el 10% de tiempo o de convencimiento pensando que va a tener éxito.
  • Un emprendedor sabe que es importante poner hitos y enfocarse 100% de la energía.
  • El fallo no es una opción!
  • Debes ser optimista. Llevar unas gafas de positivismo que te permitan ir por la calle con una mentalidad para detectar oportunidades de negocio continuamente por todas partes!

Riesgo… quién dijo miedo?

  • El emprendedor vive en un entorno de riesgo.
  • Hay niveles de riesgo que uno debe valorar si puede soportar o no (familia, salud, dinero). Pero hay ejemplos de riesgos tomados en circunstancias extremadamente inapropiadas en la vida del emprendedor y funcionan.
  • Según el tipo de emprendedor y proyecto, observamos 2 tipos de riesgos: 1) los que quieren cambiar todo y probar algo totalmente diferente que no ha sido nunca probado antes comporta un riesgo muy elevado; 2) los que ven algo a mejorar, innovar en una categoría (como hacen la mayoría de empresas de Bay Area) se enfrentan a un menor riesgo.
  • No es lo mismo ser “tolerante al riesgo” o “buscar el riesgo”. El emprendedor busca el cambio, y el riesgo es algo inherente al cambio. No buscas el riesgo por buscarlo.
  • A veces al principio no aprecias el riesgo, pero al inicio trabajas sin red.
  • Puedes minimizar el riesgo intentando encontrar siempre oportunidades (con una visión optimista de la vida).

Espero que esta síntesis de los comentarios apuntados por los participantes en el panel haya sido de tu interés, tanto sea un emprendedor nato como poseas inquietudes para impulsar cualquier proyecto.

Hola,

Gracias a un link que en su momento me envió Jose Mateos (@JoseMateos) de un artículo de Broke_Ass Stuart sobre la vida en San Francisco, me ha parecido divertido reflejarlo en mi blog.

La descripción de los estereotipos, la manera como Stuart los define y la caracterización de las ilustraciones que aquí os muestro son elaborados y expuestos con una buena dosis de humor:

Living in SF means

Según Stuart, entre muchas de las generalizaciones sobre los habitantes de San Francisco, cabe señalar el hecho de trabajar para una startup y/o una ONG, la idiosincracia de los distintos barrios (desde la Mission hasta Sunset), el ir y venir de amistades, la búsqueda de la mínima excusa para salir disfrazado y celebrar algo, la escasez de taxis, la melancolía cuando estás lejos de la ciudad, y en definitiva, mil detalles que hacen esta ciudad única.

Sin lugar a dudas, para todos aquellos que hayáis vivido en esta maravillosa ciudad, estoy convencido que habéis identificado claramente muchas de las afirmaciones apuntadas por Stuart 🙂

El pasado 7 de Mayo The New York Times publicó un artículo sobre el curso: “The Facebook Class” en Stanford, liderada por el Prof. D. BJ Fogg en el trimestre de Fall de 2007. Sin lugar a dudas es uno de los mejores ejemplos que ayudan a mostrar perfectamente la orientación emprendedora y el ecosistema Universidad, empresa e inversores que converge en Silicon Valley.

El Dr. BJ Fogg es el responsable del Persuasive Technology Lab en Stanford. Su objetivo es generar conocimiento de cómo los productos informáticos (ya sean websites o dispositivos móviles) pueden ser diseñados para cambiar el comportamiento y creencia de las personas. El ha denominado a todo este concepto como captología.

The Stanford Facebook ClassSu larga experiencia y amplitud de aplicaciones en su laboratorio hace que Prof. Fogg cada año explique una nueva asignatura. Fruto de su investigación en el impacto y la psicología de Facebook, deseaba analizar los factores persuaden a los usuarios a descargarse una aplicacion y utilizar un servicio. Como parte de este proyecto lanzó su “clase facebook” donde los alumnos solo tenían los deberes de desarrollar y lanzar aplicaciones en facebook.

Algunos datos interesantes:

  • 120 preinscritos a la clase, pero limitaron el número a 75 alumnos y un equipo de 7 profesores colaborando en las tareas.
  • Generaron 16 millones de usuarios (entre 50 apps) en un trimestre. El time to market es sencillamente espectacular (8 semanas). Una de las apps generó 5 millones de usuarios en apenas 5 semanas.
  • Se lograron más de 20M de usuarios, y casi un millón de usuarios activos al día. 6 de las apps se colocaron en el top 100 de Facebook.
  • El trabajo en grupos multidisciplinares (ingenieros, informáticos, alumnos del GSB) de 3 personas fue una clave del éxito, además de la inherente colaboración entre los equipos compartiendo consejos, código, experiencias. Por encima de ello se destaca la capacidad de ser flexible y de aplicar la prueba y error como mejor opción que un exceso de análisis o aferrarse a una única idea.
  • Más allá del inherente efecto multiplicador de una plataforma como Facebook, es curioso como los alumnos tenían la sensación de poder estar creando algo “grande”, que tenga impacto. De hecho, una veintena de alumnos logró impulsar fuertemente su carrera profesional, al menos se fundaron 3 empresas y 2 fueron adquiridas por terceros.
  • Es cierto que muchas de las ideas eran “simples” en una plataforma como Facebook que en aquel momento tenía más de 6.000 apps. Pero comúnmente copiar algo que es exitosos es la forma más rápida y barata de lograr el éxito. Algunos alumnos intentaron desarrollar ideas demasiado revolucionarias y no triunfaron, pero todos apuntan que el aprendizaje de ver compañeros e ideas triunfar hizo que muchos siguieran desarrollando proyectos tras terminarse el curso, como el caso exitoso de Oregon Trail.
  • La no implicación directa de Facebook en el proceso, pero destacar el hecho de que algunos de los ingenieros y miembros del equipo técnico de Facebook asistieron a las clases. El beneficio de Facebook fue evidente.
  • La presentación final de los proyectos en el PARC auditórium atrajo a más de 500 personas. Entre ellas había representantes del sector de capital riesgo. Incluso algunas de las VC adaptaron su estrategia para acercarse y atraer a esta nueva modalidad de “startup en las aulas”. El propio BJ Fogg afirma que la clase ayudó a descubrir lo que actualmente se ha convertido en el procedimiento standard para operar en esta nueva generación de emprendedores y de inversores en Silicon Valley.
  • Este modelo de prototipar ideas en un tiempo record ha sido seguida por otros profesores de Stanford, actuando casi como aceleradoras de startups.

Six Patterns for Persuasion, by G. Michael Weiksner, B.J. Fogg, and Xingxin Li

Al inicio comenté que el objetivo académico del curso no era generar startups, si no ayudar a analizar de forma empírica los motivos y comportamientos de los usuarios de distintas aplicaciones de Facebook. El estudio basado en Grounded Theory se aplicó a las 100 primeras aplicaciones de Facebook con un método general de análisis comparativo y se recogen en el estudio de “Six Patterns for Persuasion in Online Social Networks”. De estos 6 patrones, cuatro son nativos a Facebook (Provocación y contraataque, auto-expresión, desvelar y comparar, o intercambios en grupo), y dos han sido adaptados por la red social (Competicion y Decepción). El análisis realizado apuntaban datos como el mayor número de usuarios y nivel de engagement de las aplicaciones de grupo, mientras que las de competición tienen un nicho mas pequeño y alta fidelización, o las de revelar y comparar tienen el grado de retención mas bajo.

Finalmente, recodar BJ Fogg y su equipo en el Persuasive Technology Lab aun tienen un sueño mas grande… lograr que la innovación y el uso de tecnología persuasiva permita alcanzar la paz en el mundo en el año 2037: Peace Innovation

The increase of internet availability and the level of smartphone adoption, together with the improvement of usability, and the spread of apps, contextual data, and services offered on-the-go are the main factors that are defining the rise of Location Based-Services (LBS).

LBS groups a set of approaches and applications (i.e. Augmented Reality apps such asLayar, real time check in with FourSquare, venue reviews as in Yelp, social get-together as in Facebook Places, and so on) that leverages the ubiquity of internet connection with the contextual needs of the user. Wherever the users (and smartphones) are, there is a business opportunity…

…but what does the user get from a business LBS app?
We can depict the following main benefits for the user:
• Obtain reviews and recommendations from other users before making a decision (i.e. search for a Chinese restaurant near a place)
• Get promotional prizes and discounts for a product or service (i.e. individual or social e-coupons valid for a limited time or location)
• Reach “social recognition” among other users, even in a competitive way, with potential business benefits (i.e. becoming a FourSquare mayor)

Interesting… but how can companies take advantage of LBS?
So far, the pioneering companies who are experimenting with these technologies are focusing their goals on:
• Branding: To create an appealing, fun, and entertaining mobile experience that engages the user while empowering brand values and positioning.
• Loyalty: To offer an innovative and worthy channel of customer service and interaction between the company and their users, as well as among users.
• Attraction: To present an interesting proposal for potential users, and also, utilizing the social viral effect to spread current customer experiences to reach similar targets.

Ok, that sounds too much like “marketing”… what does it mean in terms of real business?
This is a new method and companies are learning. Currently these goals have been monetized through different business models:
• Adverting: To display contextual and worthy ads in the user´s phone and get paid applying a “traditional” PPC model.
• Couponing: To offer a discount (i.e. using a QR code or grouping users) to boost demand on the spot and sell inventory.
• In-store walk-in: Drive traffic promoting your products by turning mobile visits into real visits and convert them into customers.
• Pay per use: Even the most common service has either a free or freemium model, some companies (i.e. media) are charging for the app download.

Moreover, the inherent capabilities of measuring every movement, click, and action will help the companies to obtain a new and powerful user profile with real time analytics, user tracks, level of engagement, and a social graph. To unveil, learn, and understand this data will be the building blocks for marketers’ success.

Bear in mind that the next 1 billion online users will access the internet using their mobile devices. LBS will turn this huge potential into real and worthy business opportunities. This will be the biggest lab to create the next killer apps!

Article posted on April 18th, 2011 at Tetuan Valley

Lo último de Google (bueno, aun está en beta): GMail Motion!

 

Por cierto, feliz April Fools’ Day (o Dia de los Inocentes en US 🙂